специалисты компании Advocard (адвокард): Анализ своих внутренних ресурсов и целей

Долгое время стратегия развития компании оставалась в России неким теоретическим понятием, не имеющим практического значения для российского бизнеса. На растущих рынках основной неформализованной стратегией был подход «так же как у конкурента» или копировалась стратегия лидеров рынка с поправкой на масштаб. Средняя прибыль по отрасли получалась за счет естественного роста рынка, а не за счет осознанных управленческих решений и действий.

Стандартным началом во многих видах бизнеса было отпочковывание от уже существующего: топ-менеджер или группа топ-менеджеров, хорошо знающие бизнес-процессы и имеющие связи с поставщиками или дилерами, но не имеющие своей доли в прибыли, в один прекрасный день регистрировали новое ООО и начинали уже свое дело. Так отрывались многие фирмы на строительно-ремонтном рынке, на рынке недвижимости, медицинских услуг — стоматологические кабинеты, салоны красоты, фитнес-центры, юридические и бухгалтерские фирмы, рекламные агентства и маркетинговые Интернет-агентства и многие другие компании, деятельность которых не требовала больших стартовых затрат.

Если же новый бизнес требует серьезных материальных и денежных инвестиций, то, как правило, создается бизнес-план на ближайшие 3—5 лет и операционный план на 1 год инвестиций, но стратегия развития как таковая не формализуется. Все это происходит по простой причине — для инвестирования выбираются отрасли с низким уровнем конкуренции, где, преодолев инвестиционный барьер входа, далее можно развиваться «как все».

Кризис 1998 года впервые заставил задуматься над стратегией развития как программой целей и решений для сохранения позиций на рынке и самого бизнеса. В условиях резкого падения спроса и покупательской способности населения копирование чужого опыта могло привести к печальным последствиям.

Давайте вспомним описание классических конкурентных стратегий (по М. Портеру)¹ и особенности их выбора на различных стадиях жизненного цикла компании и в различных рыночных ситуациях.

Потенциально успешными являются три базовые стратегии:

1. Абсолютное лидерство в издержках.

2. Дифференциация.

3. Фокусирование.

Если перевести эти стратегии в ряд вопросов, на которые должен ответить собственник, то первым будет вопрос, какой будет его компания через 3, 5, 10 лет? Варианты ответа могут быть следующими:

• будет наращивать обороты, снижая себестоимость продукции и развивая филиалы;
• будет развиваться как «бутик» эксклюзивных товаров или услуг высокого качества;
• будет узкоспециализированной компанией с постоянными покупателями.

И вторым, соответственно, будет вопрос — за счет чего, за счет какого конкурентного преимущества произойдет это развитие.

Эффективная реализация любой стратегии требует общих усилий в заданном направлении и соответствующих целенаправленных организационных мер. В случае выбора стратегии лидерства в издержках меры касаются оптимизации всех бизнес-процессов, минимизации расходов на привлечение и обслуживание клиентов, предполагается жесткий контроль вcех накладных расходов. Стратегия лидерства в издержках позволяет компании зарабатывать деньги в условиях, в которых ее конкуренты уже утратили эту возможность, и дает долгосрочное конкурентное преимущество.

Так, в 1998—1999 гг. компания «Монарх» (торговля обувью) великолепно реализовала данную стратегию, став лидером на рынке дешевой обуви за счет создания концепции «магазин-склад», оптимизации ассортимента (только самые продаваемые размеры, только один цвет обуви), создания большой сети розничных точек торговли рядом со станциями метро, что обеспечивало постоянный поток целевых посетителей без дополнительных рекламных затрат, и соответствующего позиционирования — практичность. Впервые на российском рынке добавленная стоимость формировалась именно за счет снижения затрат — низкая закупочная цена на огромные партии обуви одного цвета и фасона, экономия на складских площадях, экономия на заработной плате продавцам (магазин самообслуживания) и при действительно низких розничных ценах, утверждают специалисты компании Advocard (адвокард).

В зрелых отраслях с высокой внутриотраслевой конкуренцией (розничная торговля продуктами питания) даже до кризиса 2008 года сетевые магазины экономкласса — «Копейка», «Пятерочка», «Магнит» и другие — реализовывали стратегию лидерства в издержках за счет низких закупочных цен, больших оборотов продаж, ограниченного ассортимента, экономии на продавцах и оборудовании магазинов.

В общем, за этой стратегией стоят, как правило, большие производственные мощности, оптимизированные бизнес-процессы, отлаженная система сбыта и жесткая управленческая структура, при которой возможен контроль над всеми издержками.

Если говорить о маркетинговой стратегии таких компаний, то основой их маркетинговой коммуникации всегда является идея низких цен (больших скидок) при высоком качестве товаров и услуг. Достаточно вспомнить всероссийскую акцию «Пятерочки» по сочинению рекламных слоганов в стихах с рифмой «А качество — в «Пятерочке»!» («Двоечки у Вовочки, а качество — в «Пятерочке» и т.д.). Цель была не только вовлечь покупателей в сочинение, и таким образом повысить лояльность к «народному» магазину, но и закрепить, утвердить мысль о качестве товаров.

Другим ярким примером успешной реализации данной стратегии является международная сеть магазинов косметики Ив Роше. Комплексная ее реализация в России включает высокоэффективную маркетинговую стратегию с позиционированием «натуральной», «природной» косметики и агрессивное продвижение на рынок. На целевых покупателей ежемесячно (или несколько раз в месяц) падает дождь специальных предложений, параллельно действует бонусная карта, которая поощряет делать больше покупок. В центрах продаж, расположенных рядом со станциями метро, работают отлично обученные продавцы, которые советуют, упаковывают (бесплатно), напоминают об акциях и скидках (которые всегда завязаны на объем покупки, например, специальная цена при покупке 3 флаконов геля для душа). Параллельно активно работает Интернет-магазин, где цены еще ниже и идут постоянные рассылки по электронной почте (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Скидки и акции в Интернет-магазине Ив Роше.

Стратегия строится на твердой уверенности покупателей, что французская косметика обязательно высокого качества, а постоянные скидки и акции стимулируют покупать больше и больше.

Данная стратегия основывается на эффекте масштаба и успешно реализуется крупными компаниями со значительной долей рынка и большим оборотом. Иногда возможна ее реализация за счет доступа к более дешевым сырьевым или трудовым ресурсам. Единственное, что необходимо помнить, — при минимизации издержек невозможно иметь большой ассортимент, предлагать дополнительные товары и услуги и т.д. Лейтмотивом всей этой стратегии является система стандартов — ассортимента, склада, обслуживания — и контроль их соблюдения.

Средние и малые компании, как правило, выбирают (часто неосознанно) стратегию дифференциации или фокусирования.

Дифференциация может осуществляться в самых разнообразных формах — по технологии, по функциональным возможностям, по обслуживанию потребителей, по дилерской сети, по ассортименту и дизайну товара. Стратегия нацелена на создание такого товара, услуги или товара и услуг, которые в рамках отрасли воспринимались бы как эксклюзивные или уникальные. В идеальном варианте фирма дифференцирует себя по нескольким направлениям, поскольку стратегия предполагает прочную конкурентную позицию, которую нелегко скопировать конкурентам.

Яркими примерами реализации такой стратегии являются бутики одежды, магазины элитных вин, салоны красоты, предлагающие уникальные (для данного рынка) технологии или услуги. Это может быть гомеопатическая аптека или магазин мебели из ротанга.

Данная стратегия является действенным средством достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня за счет лояльности потребителей и снижения чувствительности к цене продукта, что дает возможность реализовывать товары или услуги по более высокой цене, уверены специалисты компании Advocard (адвокард).

Поскольку стратегия дифференциации получила наибольшее распространение, необходимо более точно определить, как же должно быть реализовано «отличие» или «уникальность» компании, чтобы получить именно долгосрочное преимущество в своей отрасли. Часто эта «уникальность» (особенно при создании нового бренда) является результатом креатива рекламного агентства, отражающего некие модные течения на рынке. Ярким примером является появление большого количества товаров, разработанных с помощью нанотехнологий; при этом остается тайной, что именно дали (дадут) покупателю эти нанотехнологии. Ни новое название, ни новая упаковка не являются дифференциацией продукта, дифференциация — это удовлетворение какой-то потребности клиентов, которую конкуренты не могут удовлетворить.

Рассмотрим реализацию этой стратегии на примере компании ЕвроОкна (производство и установка пластиковых окон). В данной отрасли идет жесточайшая конкурентная борьба, и продукция крупных производителей (пластиковые окна) практически не отличается по характеристикам. Компания решила дифференцироваться по сервису, введя вначале работу офиса продаж с 9 утра до 9 вечера всю неделю, включая воскресенье, что было удобно именно для клиентов, а потом и круглосуточный прием заказов (см. рисунок 2).

Рисунок 2. Специальное предложение при заказе окон ПВХ ночью.

Это предложение вызвало много споров внутри компании и в отрасли, но решающим был голос клиентов. «Это здорово! — услышала я на одной конференции по Интернет-маркетингу. — Я в 21.00 приезжаю домой, пока поужинаю, уже никто не работает, а здесь можно позвонить и решить проблему». Маркетинговая политика компании сфокусирована именно на клиенте и его восприятии ремонта как большого неудобства, потери времени и т.д. Поэтому вся маркетинговая стратегия компании, ее позиционирование «ЕвроОкна — Окна без проблем!», прежде всего, обращены к клиентскому сервису. Кроме этого, компания предоставляет полный спектр сервисных услуг по установке и гарантийному обслуживанию уже установленных окон. Все это в совокупности дает возможность получать прибыль выше среднеотраслевой, продавая свою продукцию по ценам на 15—20% выше среднерыночных.

В Москве работают круглосуточные парикмахерские, магазины, салоны связи — т.е. существуют реальные потребности клиентов, которые можно удовлетворять с дополнительной прибылью.

Классическим примером стратегии дифференциации является американская компания Dell Computer Corporation, которая продавала персональные компьютеры конечным потребителям, а не через дистрибьюторов. Dell предоставляла возможность покупателям, особенно корпоративным клиентам, точно определять те характеристики товара, которые им нужны. После этого компания быстро собирала компьютеры, удовлетворяющие этим техническим требованиям, и отправляла их покупателям. Покупатели получали именно то, что они хотели. С 1994 по 1998 годы Dell Computer Corporation увеличила свой доход с $3,5 до $18,2 млрд. Очевидно, что стратегия была удачной.

Необходимо помнить о том, что стратегия — это не то, что принято на каком-то совещании. Это система последовательно и комплексно реализуемых действий. Система управления компанией, ценовая политика, сервис и контроль качества — все подчиняется принятой стратегии развития.

Если говорить о третьей конкурентной стратегии — фокусировании, то, прежде всего, необходимо понимать, что в основе ее идет выделение основных сегментов отрасли, или целевых покупателей, или географического сегмента рынка, т.е. эту стратегию далее нельзя будет распространить на другие сегменты (см. рисунок 3).

Рисунок 3. Соотношение трех базовых конкурентных стратегий по стратегическим целям и преимуществам.

В основе этой стратегии лежит предположение, что компания с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве. Компания получает потенциальную возможность заработать более высокую прибыль, чем в среднем по отрасли, за счет лучшего удовлетворения потребностей выбранного целевого рынка или сегмента.

Стратегия фокусирования чаще встречается на зрелых рынках, где сложно добиться реальной дифференциации продукции, и более высокую прибыль можно получить только за счет сегментирования. Ярким примером являются стратегии лидеров рынка бытовой техники, которые создают новую продукцию для целевых покупателей — стиральная машина для аллергиков от Miele, серия пылесосов Cats and Dogs (для уборки в квартирах, где есть домашние животные и их шерсть) той же компании, винный холодильник компании Whirlpool. На рынке розничных товаров эту стратегию реализуют небольшие продуктовые магазины шаговой доступности с хорошо подобранным ассортиментом товаров первой необходимости, небольшие дежурные аптеки с набором необходимых жаропонижающих и противовирусных препаратов (фокусирование по территориальному признаку). Стратегия фокусирования предполагает выбор между уровнем прибыльности и объемом продаж в пользу уровня прибыльности. Выбирая эту стратегию, надо четко понимать ограничения возможностей по увеличению доли рынка.

Как же не заблудиться в этих трех соснах и правильно выбрать стратегию развития?

Для этого необходимо понимать преимущества и недостатки своего бизнеса; при этом следует выделить именно те преимущества, которые обеспечивают долговременный конкурентный успех в вашей отрасли, т.е. выбор зависит от внутренних возможностей и ограничений самой компании. В принятии решения поможет классический SWOT анализ своей компании, но сильные и слабые стороны должны быть оценены в сравнении с ближайшими конкурентами из этой же отрасли.

Для стратегии лидерства по издержкам этими преимуществами могут быть:

• у вас работают высококвалифицированные специалисты, которые получают и готовы получать зарплату ниже среднерыночной (это специалисты «за 40» или в вашем городе ограничен спрос на данные специальности);
• налажена система учета и охраны материальных ценностей (генеральный директор одной из подмосковных мебельных фабрик признался, что у него самый низкий процент воровства со склада — 5%, в то время как в среднем по отрасли — 8–9%);
• есть доступ к дешевым сырьевым ресурсам (родственные или дружеские связи);
• в компании высокая производственная дисциплина и хорошая работа службы ОТК по выявлению и отбраковке некачественной продукции (что сокращает не только прямые потери, но и накладные расходы на доставку замены брака, возврат некачественной продукции и т.д.);
• вы закупаете и устанавливаете высококачественное оборудование, которое позволяет снизить себестоимость продукции и повысить качество за счет простоты наладки (в конце 2008 года я получила отличное предложение от рекламно-производственной фирмы: «Мы купили новую немецкую машину для полноцветной печати, готовы снизить для Вас цены на 20–25% в зависимости от тиража. Качество гарантируем!» Как тут не согласиться…).

Стратегию дифференциации можно выбрать, имея в преимуществах:

• высококвалифицированных специалистов, которым потребители готовы платить больше (это важно в сфере медицинских услуг, профессиональных услуг, в дизайн-студиях и т.д.);
• высокую репутацию фирмы (каждый 2–3 клиент обращается к вам повторно);
• дополнительные услуги, которые необходимы клиентам.

И, наконец, при выборе фокусирования важно хорошее место. Так, в чайной напротив университета МИФИ выручка всегда будет выше средней по району, пока там будет вкусный чай и недорогая выпечка и пирожные. Вы точно знаете целевой сегмент (сеть магазинов «Пышка» для нехудых женщин), на котором фокусируетесь.

Самое плохое, что может произойти с компанией, — это «застревание на середине» (М. Портер). Пытаясь развиваться сразу в нескольких направлениях, компания теряет единство целей и прибыльность. Компания, которая пытается снижать издержки и дифференцироваться одновременно, теряет целевых клиентов, как крупных, которые всегда ищут дешевле, так и целевых нишевых, для которых нужны дополнительные услуги и время, что противоречит политике снижения издержек.

Как это происходит?

Компания «Цифровая этикетка» обратилась с проблемой снижения прибыльности. Компания обладает мощной производственной базой, может печатать любые тиражи этикеток, стикеров, наклеек и т.д. В связи с кризисом и простоем части оборудования было решено привлечь малые и средние компании, предложив печать малых тиражей, услуги по дизайну, услуги фотографа и т.д. Много новых клиентов не пришло, но часть старых была потеряна. Собственники считают, что проблема в сайте компании, но на вопрос: «Кто Ваш целевой клиент?» уверенно отвечают: «Все». При этом прибыльность почему-то упала. В данном случае редизайн сайта вряд ли поможет компании, поскольку сайт с большим количеством разнообразных предложений отражает отсутствие единой цели развития компании.

Кризис особенно ярко высветил эту тенденцию — первыми попали в сложную ситуацию именно «середнячки», у которых нет собственной стратегии развития. Это видно по туристической отрасли, которая пострадала от кризиса больше всего (закрылось каждое 10 турагентство) (Lenta.ru, РИА Новости). Меньше всего пострадали агентства, предлагающие экономные туристические поездки по Европе, и агентства, имеющие специализацию — горнолыжные курорты, деловые поездки и т.д.

Для того чтобы вывести фирму, застрявшую на середине, из такой незавидной позиции, как правило, необходимы дополнительные усилия и время. При спаде на рынке компании, испытывающие трудности, демонстрируют колебания и повороты от одной базовой стратегии к другой. Потенциальная несовместимость условий, возникающих при реализации этих стратегий, практически всегда обрекает такой подход на неудачу.

Эти повороты обусловлены тем, что в различных отраслях сейчас хорошо развит анализ действий конкурентов, и обязательной является работа по мониторингу их ценовой и товарной политики. А структурный анализ собственной компании (с учетом изменений спроса и приоритетов рынка) практически никогда не проводится. Между тем именно анализ своих внутренних ресурсов и целей позволяет сделать правильный выбор.

---

¹ Портер М. Конкурентные стратегии, М., Альпина бизнес Букс, 2005 г.

специалисты компании Advocard (адвокард)
Дата публикации: 21.02.2012
Скворцова Инга
Директор по развитию Юридической фирмы «КЛИФФ»
Журнал «Акционерное общество: вопросы корпоративного управления», №10 за 2011 год