Специалисты компании Advocard (адвокард): Коэффициент средней продажи

Коэффициент, за который стоит браться, — это средняя продажа (или средний чек). Это самый быстрый способ увеличить продажи, утверждают Специалисты компании Advocard (адвокард)

Клиент купил — предложи еще

Один из наиболее быстрых способов получить дополнительные продажи — это система cross-sell (или допродажа).

Известно, что продать что-то «в довесок» человеку, только что совершившему покупку, на порядок проще, чем новому клиенту. Конечно же, этим надо пользоваться.

Как именно? Начните предлагать клиентам вместе с основной покупкой что-то еще из своих продуктов или услуг. Идеально — делать это с дополнительной скидкой либо бонусами.

Естественно, покупать будут не все, но очень многие захотят приобрести дополнительные продукты или услуги, которые вы им предложите!

Пример: если вы приходите в «Макдональдс» и покупаете напиток, вам к нему обязательно предложат пирожок, картошку или что-то еще. Вы думаете, кассиры в «Маке» делают это из глубокой симпатии лично к вам? Отнюдь. Это четко выстроенная система cross-sell. В «Макдональдсе» знают, что определенная часть людей среагирует на это предложение и купит что-то дополнительно.

Более простой вариант, когда официант в кафе после того, как вы огласили заказ, спрашивает: «Что-нибудь еще?», а еще лучше — предлагает какие-то конкретные блюда из тех, что вы обошли вниманием (например, десерт).

Если вы покупаете какую-то книгу в интернет-магазинах типа «Амазон», вам тут же предлагают приобрести ее вместе с какой-то другой, получив определенную скидку.

Если клиенту, сделавшему заказ, предложить хорошо дополняющий основную покупку продукт за 30–50% от базовой стоимости заказа, в среднем 20–25% клиентов его с удовольствием купят.

Если вы до сих пор этого не делаете, обязательно начните использовать систему cross-sell в своем бизнесе — и очень скоро вы увидите дополнительные продажи, которые даст этот метод. Тем более что от вас он, скорее всего, не потребует никаких дополнительных вложений.

Различные варианты дополнительных предложений

Используя описанную выше технологию, вы можете предложить клиенту, совершающему покупку, следующее:

1. Более дорогой товар.

2. Большее количество товаров.

3. Сопутствующий товар.

Продать более дорогой товар

С помощью этой стратегии можно продавать более дорогие мобильные телефоны и компьютеры, гостиничные номера и туристические путевки, удобрения и саженцы.

Главное — нужно понимать, что когда человек нацелен на покупку, ему просто нужно предложить купить более дорогой товар, а затем кратко объяснить, почему этот вариант лучше (вернее, что клиент выиграет, если его приобретет). Даже если вы станете применять этот прием в такой незатейливой форме, вы скоро убедитесь, что он творит чудеса.

Например, придя в кафе, вы просите кружку кофе, и официант тут же спрашивает: «Большую?» Вы не задумываясь киваете головой и вот вы уже заказали большую кружку кофе, хотя, возможно, перед дверями заведения думали о маленькой. Полагаем, понятно, что для кафе себестоимость большой и маленькой кружки практически одинакова, а вот цена для клиента может запросто отличаться процентов на тридцать-пятьдесят.

Продать большее количество товара

Сразу же приведем пример из жизни, который знаком любому мужчине. Представьте, что вы хотите купить букет роз для своей второй половины. Вы заходите в магазин, выбираете, показываете, что вас интересует, и затем называете количество. Продавец начинает упаковывать цветы, а затем как будто случайно предлагает вам приобрести не пять роз, а девять, мотивируя это скидкой.

Тут вы, поддавшись на эмоциональный всплеск, представляете, как будет удивлена и польщена ваша любимая, и покупаете предложенное количество, после чего с радостью идете на свидание.

Девушка и вправду удивлена, только непонятно — то ли тем, что вы пришли с цветами, то ли тем, что вместо стандартных трех или пяти роз купили девять. Одно вы теперь будете знать точно: здесь была применена стратегия «продать клиенту больше единиц товара».

Точно так же данная стратегия может работать и в вашем бизнесе, просто нужно выполнить три базовых шага:

После того как продажа состоялась, следует предложить клиенту купить больше товара, объяснив это выгодой для него, а затем сделать заманчивое предложение о покупке.

Просто, не правда ли? И ведь работает!

Продать сопутствующий товар

Продолжим примеры с кафе. К вам подошел официант, и вы попросили чашку кофе. Официант повторяет ваш заказ и спрашивает: «Какой десерт вам подать к кофе?» Если вы не знаете, официант с удовольствием подскажет… и вот вы уже едите тирамису.

А сумма вашего чека увеличилась вдвое.

Эта стратегия позволяет легко продавать компьютеры с аксессуарами, машину с кондиционером и сигнализацией, а кухонную плиту вместе с набором сковородок.

Как же увеличить продажи еще больше? Наверное, многие из вас уже догадались, что нередко можно использовать не одну, а сразу две, а то и все три стратегии.

Только представьте, как увеличится прибыль того же цветочного магазина, если продавец будет предлагать каждому клиенту купить не обычные розы по 100 рублей, а более красивые по 120, да еще и вдобавок упакованные не в целлофан, а в цветную сеточку.

А если мы говорим о заказе сигары в ресторане, то официант может предложить рюмку хорошего коньяка и шоколадку на закуску.

Самое главное — пробуйте, экспериментируйте и действуйте!

Базовые решения и дополнительные опции

Основные товары и услуги различных поставщиков обычно похожи. Но предложения, которые вы делаете, могут содержать множество добавочных услуг, программ, систем, условий, увеличивающих ценность основного товара и представляющих дополнительную ценность для клиентов.

Примеры дополнительных опций

Услуги

Выполнение: гарантия доступности, срочная поставка, установка, обучение, техническое обслуживание, утилизация и переработка отходов.

Техническое обслуживание: спецификация, испытания и анализ, поиск и устранение неполадок, калибровка, увеличение производительности.

Программы

Экономические: сроки и условия, скидки, уступки и бонусы, гарантия качества, гарантия возврата, гарантия экономии затрат.

Взаимодействие: рекомендации и консультирование, дизайн, технологическое проектирование, перепроектирование продукции и процессов, анализ затрат и производительности, совместные маркетинговые исследования, совместный маркетинг и реклама.

Системы

Автоматизация: интернет-управление заказами, автоматическое пополнение и планирование ресурсов, компьютерная система управления предприятием или проектом.

Эффективность: интернет-поддержка, экспертные системы и справочники, централизованное управление, системы контроля и быстрого реагирования.

Общепринято объединять дополнительные услуги и основной товар, то есть в предложениях указывается: «Покупая наш товар, вы получаете круглосуточную линию поддержки, гарантию, бесплатную доставку и так далее». В результате, приобретая основной продукт, клиенты обычно получают такие услуги бесплатно и часто без каких-либо ограничений на использование.

Проблема в том, что многим людям такие опции совершенно не нужны, и непонятно, зачем они должны их оплачивать, в то время как другие видят, что не получают необходимые специализированные услуги, за которые готовы заплатить и больше.

И эти услуги вам стоит рассмотреть со следующих точек зрения:

1. В чем состоит их ценность для клиентов?

2. Почему они оказываются ценными для одних клиентов, но не являются таковыми для других?

3. Как они могут стать источником вашего преимущества?

Ключевой момент: даже если большинство требований и пожеланий к вашему предложению у клиентов совпадают, всегда существуют требования, которые различаются. Большинство поставщиков игнорирует такие предпочтения. Но они могут стать источником вашей гибкости и уникальности!

Каким образом это можно реализовать? Разделяйте базовые решения и дополнительные опции.

Базовое решение — это необходимый минимум товаров и услуг, который ценят все клиенты в нише. За счет того, что вы вычеркиваете все дополнительные опции, базовое решение позволяет сделать предложение с очень «вкусной» ценой для тех клиентов, которые хотят получить минимум по минимальной цене.

Далее объединяем ряд точно подобранных опций для каждого базового решения:

1. Они являются усовершенствованием товаров и услуг, которые ценят некоторые, но НЕ все клиенты.

2. Предлагаются индивидуально тем клиентам, которые готовы за них заплатить.

Очень часто некоторые услуги (обучение, установка оборудования, переоснащение и так далее) являются отличными кандидатами на опциональность. Особенно если вы, общаясь с клиентами, слышите от них, что они не очень-то ценят такую услугу.

Тестируете — делаете ее опциональной и платной, и смотрите на реакцию потребителей.

Пример — холдинг, торгующий химикатами для сельского хозяйства

Помимо производства самих химикатов холдинг предлагает массу дополнительных услуг — лабораторную поддержку, консультирование и проведение исследований в рабочих условиях заказчика, специальные семинары и так далее. Это дополнительные и весьма дорогостоящие услуги.

Причем холдинг предлагает множество уровней обслуживания по каждой услуге. Если клиент покупает минимальное количество основных продуктов ежегодно, он получает базовый уровень обслуживания наряду со стандартным предложением.

Если клиент хочет получить дополнительные опции — он либо увеличивает объем заказов, либо оплачивает их отдельно.

Как вывести услуги из базового предложения в опции?

Для новых клиентов проблем нет — можете предлагать им только свежий вариант предложения. Для старых же имеет смысл сделать плавный переход.

Указывайте в счете дополнительные услуги отдельно. Их стоимость равна нулю, но стоит написать с зачеркиванием, чтобы это выглядело подобным образом:

Дополнительная опция 1300 рублей 0

Клиенты привыкают видеть эти услуги отдельно, а не как часть общего пакета. Затем вы выделяете их в отдельные платные опции.

Многие компании не хотят вводить платные опции, боясь потерять клиентов. На самом деле, когда вы делаете базовую версию, которая оказывается заметно дешевле, и при этом предлагаете дополнительные опции, такой шаг позволяет найти новых клиентов благодаря большей гибкости предложения. Плюс это позволяет концентрировать усилия на тех сегментах и покупателях, которые приносят максимальную прибыль.

Часто очень хорошо работает создание нескольких версий продукта, адаптированных под разные типы клиентов:

1. Клиенты, которым важна цена, — базовая версия с минимумом опций и низкой ценой (пример — авиадискаунтеры типа SkyExpress). Часто удается снизить цену на 10–20% и конкурировать уже на ней, с помощью рекламы активно информируя потребителей о том, что у вас самая дешевая бытовая техника.

2. Клиенты, которым важна скорость и доступность, — опции, связанные с быстрой доставкой, постоянной поддержкой (двадцать четыре часа). Пример с дополнительной опцией в виде срочного производства офисной мебели мы уже разобрали.

3. Клиенты, которым важна кастомизация, — опции доработки продукции или услуг под конкретные требования.

4. Клиенты, которым надо срочно решить проблему, — полный спектр услуг.

Если бы не существовало базового решения, то для клиентов первого типа, желающих дешевизны без дополнительных услуг, надо было бы снизить цену на все предложение. Но тогда этого потребовали бы и остальные клиенты, в том числе те, которые пользуются услугами, что оказалось бы, скорее всего, нерентабельно.

Некоторые примеры дополнительных опций

1. Быстрая доставка.

2. Техническое обслуживание (поскольку предлагается не всем, нет необходимости держать большой штат и много оборудования — адаптируем под заказы).

3. Гибкость предложения по объему. Если таковой нет, то клиенты обязаны заказывать товар на полную загрузку автомобиля, целую цистерну или контейнер. Экономия затрат на логистике.

4. Оформление заказов через сайт — дешевле, чем по телефону (клиент делает это сам, сберегаем время работы сотрудника). Экономия на персонале и складских расходах.

5. После согласования дата поставки не может быть изменена без доплаты в размере 5%. Надбавка за срочный заказ 10%, за отмену — пеня 5%. Это позволяет сделать планирование работы более предсказуемым.

6. Условия кредитования — с дебиторкой или без — влияет на оборачиваемость капитала.

7. Кастомизация — стандартный набор (цвет, комплектация и так далее) или под клиента.

8. Гарантия — возможность возврата товара по расширенным условиям.

Основной товар у всех одинаков, разница лишь в дополнительных услугах — на этом можно и нужно играть.

Специалисты компании Advocard (адвокард)

Дата публикации: 28.06.2011

А. Парабеллум
Н. Мрочковский

Глава из книги «Выжми из бизнеса всё! 200 способов повысить продажи и прибыль»

ИД «Питер»

Специалисты компании Advocard (адвокард): Эволюция каналов сбыта

За последнее время канал поставки товаров, адресованных конечному потребителю, существенно эволюционировал. И эти изменения следует учитывать всем. Производителям, ритейлерам, а прежде всего — дистрибьюторам.

Так сложилось, что за время своей карьеры в бизнесе я много работал и в корпоративном сегменте, и в ритейле. Так что теперь у меня есть возможность смотреть на классический канал сбыта не только глазами недавнего участника рынка b2b, но и с позиции действующего представителя розничного бизнеса.

Ну, а теперь — к теме. В этой колонке мне бы хотелось поговорить о том, почему прежняя архитектура каналов сбыта перестала устраивать производителей. И о том, почему вдруг производители «разлюбили» дистрибьюторов.

До недавних пор все разговоры о реформе сбытовых каналов носили скорее теоретический характер. Скажем, на рынке ИТ никого не смущала цепочка «производитель — технический импортер (не обязательно) — дистрибьюторы — субдистрибьюторы (иногда) — дилеры». Кстати, дилеры, как правило, при первой возможности тоже пытались выступать в роли мелких оптовиков, готовых продавать товар не только поштучно, но и партиями.

Теперь же многое воспринимается иначе. Глобальные экономические проблемы, повсеместное проникновение Интернета и целый ряд других факторов привели к нарастанию недовольства устройством сбытовой «трубы» с двух сторон. Свое неудовлетворение начали высказывать как покупатели, так и производители.

Покупатель принялся подавать все более громкие сигналы, смысл которых был очевиден. Тот, кто платит деньги в конце «трубы», оказался весьма недоволен размером наценки, формировавшейся в процессе «перекачивания» товара по пути от производителя через несколько промежуточных звеньев.

Все понимали, что так сложилось исторически. Ведущие мировые производители просто вынуждены были продавать товар через длинный канал, особенно в других странах. Оставалось либо делить маржу с партнерами (каналом), либо тратить деньги на то, чтобы самостоятельно дотянуться до каждого потребителя. Выбор был сделан в пользу того, чтобы делить. Хотя товар действительно сильно поднимался в цене, доходя до покупателя.

Но теперь стало ясно: при желании производитель вполне в состоянии самостоятельно дотянуться до потребителя. Или по крайней мере существенно сократить расходы на посредников. Так началось «спрямление канала», главной целью которого стало не просто сокращение цепочки, а прежде всего снижение издержек и повышение эффективности. Вот почему в последние годы тема «прямых поставок», «прямых продаж» стала столь обсуждаемой как на корпоративном рынке, так и в сегменте FMCG.

По мнению производителей, задача канала состоит теперь не столько в том, чтобы донести товар до покупателя («перемещение коробок»), сколько в том, чтобы сделать это с минимальными издержками и, главное, качественно. Производители стремятся не просто повысить «эластичность» ценообразования, но и начать управлять лояльностью потребителей, получать от них обратную связь. Увы, «длинный» канал этому никак не способствовал. Даже дистрибьютор «не видел» конечного покупателя, а уж производитель оказывался и вовсе слепым. Его посредники гнали по «трубе» товар в «темноту», попутно наращивая цену.

Стоит ли удивляться, что совместными усилиями потребители и производители «сжали» классический сбытовой канал, чтобы выдавить из него лишние звенья и «отжать» свои деньги! Понятно, что больше всего волнений в этой связи возникает у тех, кого «сжимают». Достаточно почитать специализированную и деловую прессу.

Попутно выяснилось, что с большой розницей производители действительно без всяких проблем могут работать напрямую. Так что вопросы оставались исключительно в том сегменте, где приходится работать либо с мелкой розницей, либо с регионами, либо с учетом некоторой специфики (скажем, при необходимости сопровождать товар профессиональным сервисом и услугами, что в обязанности ритейлеров все-таки не входит).

В чем заключалась проблема производителя хорошей, качественной техники, поставляемой через классический длинный канал? Никто не был заинтересован в том, чтобы этот товар продавался так, как этого хочется владельцу бренда! Главным для дистрибьютора было «сделать объем» — купить товар у производителя с максимальными скидками и запихнуть его на нижние этажи канала. А для розничной сети главное — реализовать товар вне зависимости от того, какими высокими идеями живет производитель, какие ценности своего бренда он хочет транслировать клиентам. Дистрибьютор — это массовый опт. Розничная сеть — это массовые продажи массовому потребителю. На этом все. Точка. Любые другие ценности им неинтересны. Любая сложность — не приживается.

«Ценностями» (то есть участием в продвижении бренда, экспертизы, услуг) всерьез занимались только специализированные реселлеры. Например, VAR’ы (value added reseller) на ИТ-рынке, которых чаще всего именуют системными интеграторами. Такой квалифицированный продавец знает, как надо правильно продвигать товар и какие профессиональные сервисы следует предоставить заказчику. Но у него другая проблема. Он — дорогой. И именно благодаря своей квалификации ставит такую наценку, которая сильно повышает стоимость товара.

Как говорится, куда ни кинь — всюду клин.

Переломным моментом стал, естественно, разразившийся кризис. В цепочке поставок (причем как в сегменте b2b, где канал замыкал «умный реселлер», так и в b2c, где массовый товар покупателю продавали ритейлеры, в том числе розничные сети) возник коллапс. У всех вдруг не стало денег. Просто потому, что для покупки нового товара нужно было продать имеющийся, получив в итоге оборотные средства, — а он не продавался. Как следствие, исчезла возможность покупать новый товар. Длинный, неоптимизированный канал «забился».

Последний аккорд сыграли дистрибьюторы. Преисполненные уверенности в своей исключительной роли, пытаясь решить проблему затоваренных складов, они принялись выполнять обязательства перед теми поставщиками, товары которых хоть как-то продавались. В результате многие бренды оказались не у дел. Путь к кошельку потребителя, до недавнего времени считавшийся абсолютно работоспособным каналом сбыта, прервался.

Вот тут-то и последовали выводы. На рынке началась трансформация сбытовых цепочек, которая привела к очень интересным событиям.

Производители всерьез усомнились в работоспособности старой доброй системы продвижения товаров на рынок. И особенно — в способности дистрибьюторов не только обеспечивать стабильность продаж в кризисные периоды, но и транслировать потребителям ценности брендов компаний-вендоров.

Все это мы наблюдали и в Рос­сии с началом кризиса. Как только финансовые рынки залихорадило, сбытовая «труба» оказалась переполнена. Зарубежные производители принялись решать проблему своими силами: открывать представительства и склады, ввозить товар и проводить его таможенную очистку, даже торговать с партнерами за рубли. Причем это происходило в самых разных отраслевых сегментах.

Деваться было некуда. В противном случае никто не мог гарантировать, что произведенная продукция не продолжит лежать мертвым грузом на складах в Финляндии, Голландии и других странах. Тягостными и неприемлемыми для производителей стали не только «слабые звенья» в лице дистрибьюторов, но и схемы ввоза, которые использовали многие оптовики. Особенно нервно на таможенные «шалости» российских дистрибьюторов реагировали публичные компании, которые не могут себе позволить вести бизнес «по понятиям».

Следом ведущие производители товаров, так или иначе адресованных массовому потребителю, начали заключать прямые контракты с крупной сетевой розницей. Чтобы обезопасить себя в будущем, бренды наконец-то решились вынуть из сбытовых каналов главную пробку — дистрибьюторов, сделав товар более доступным во всех смыслах. В том числе — исключив оптовую наценку, из которой и формировалась маржа дистрибьюторов.

И дистрибьюторы всерьез занервничали. Возникшая «вилка» выглядела так: либо они лишаются контрактов с крупнейшими компаниями (что смерти подобно), либо быстро учатся быть полезными производителям, а попутно осваивают искусство зарабатывать на чем-то другом, кроме «перемещения коробок».

И такие сферы приложения сил обнаружились. Пару лет назад я вместе со своими коллегами исследовал этот вопрос. Мы пришли к выводу, что механическое выведение из канала сбыта дистрибьюторов, строго говоря, не приносит производителям большого выигрыша. И в первую очередь — как раз из‑за стремления розничных сетей продавать массовую продукцию массовому потребителю средствами массового маркетинга и мерчандайзинга. Многие производители, которые пытались лучше и интереснее донести ценности своих брендов до потребителя, терпели откровенное фиаско при работе с розничными сетями.

Здесь следует сделать небольшое отступление. В каждой отрасли есть свой жаргон. В торговле, кроме «sell» («продажа»), есть еще, например, «sеll in» (то есть «продажа как закупка») и «sell out» («продажа как продажа»). Разница — как между pull и push, «тянуть» и «толкать». В течение многих лет классических канальных взаимоотношений между производителями и сбытовыми партнерами отношения строились по принципу «sell in». Проще говоря, главным для российских офисов зарубежных производителей было отчитаться штаб-квартирам о продажах «в Россию вообще». То есть — об отгрузках дистрибьюторам. Как и в течение какого срока товар затем реально продавался потребителям (покупателям), никого особенно не волновало. Важным было выполнить план на квартал, на полугодие, год. Отгрузили продукцию оптовику? Значит, продажа произошла.

Но теперь другие времена. Вендора не волнует, сколько закупил дистрибьютор. Его интересуют конечные продажи. И планирование сейчас идет по статистике продаж дистрибьютора, а не по отгрузке. Не по «sell in», а по «sell out». А еще производителя очень волнуют риски вероятного затоваривания складов.

Дистрибьютор больше не нужен вендору ни как нахлебник в канале, ни как декорация канальной «классики». И уж тем более не нужен для того, чтобы подменять реальные продажи («sell out») закупкой на склад («sell in»). Для чего же и какой именно дистрибьютор нужен сегодня производителю?

Ему нужен оптовый партнер, квалификации которого достаточно для того, чтобы не допускать в канале перекосов. Примитивное «перемещение коробок» больше не ценность. Ценность и добавленная стоимость — способность дистрибьютора поддерживать сбытовую «трубу» производителя в максимально эффективном, работоспособном состоянии.

Да, вендоры хотят, будут работать и уже работают с крупной цивилизованной розницей напрямую. Но все мероприятия по поддержке канала вендору реализовать трудно. Кто-то должен обеспечивать инфраструктуру. Желательно — умную, адаптивную. Поэтому производителю нужен VAD-дистрибьютор (value-added distributor). Тот, кто действительно способен создать реальную и необходимую добавленную стоимость.

За годы скучной канальной «классики» все как-то забыли, что изначально дистрибьютор — это сервисная компания. В один прекрасный момент дистрибьюторы решили, что с одной стороны держат за горло производителей, а с другой — розницу (уж не говоря о потребителе). Так что теперь производителю нужен дистрибьютор, который помнит о своем институциональном назначении и соответствует ему.

Производителю нужен дистрибьютор, который умеет брать на себя риски. Риски неплатежей, риски ответственности перед производителем со стороны ритейлеров («товар не продан») и риски непоставки товара со стороны вендора («спрос есть, товара нет»).

Нужен дистрибьютор, умеющий решить складские и логистические проблемы, демпфировать сезонные колебания, обеспечивать ротацию товара. Способный организовать и провести акции и мероприятия, направленные на продвижение и улучшение сбыта товара. Готовый взять на себя профессиональный контроль над всеми мелочами, из которых и складывается торговля, включая отслеживание выкладки товара в точках продаж и качество подготовки продавцов.

Сервисов, обладающих добавленной стоимостью и ценностью для производителя, немало. Вот такими и должны стать дистрибьюторы. А не метаться по рынку с криками о том, что «производители идут напрямую в розницу и им больше не нужны партнеры». Нужны партнеры, нужны. Не нужны халтурщики и дармоеды.

А еще производителям и рознице нужен переводчик. И за это они готовы платить дистрибьютору, способному сделать продуктивным диалог между тем, кто сделал товар, и тем, кто обменивает его на деньги покупателя. Причем это не просто переводчик, а еще и структура, способная соединить две разные культуры — производственную и розничную.

Ассортимент, маркетинг, демозоны, мерчандайзинг, обучение персонала, сервис… Дистрибьютору есть чем заняться.

Все очень похоже на то, что случилось в туристическом бизнесе. Раньше агентства спокойно продавали авиабилеты и получали часть маржи. А потом пришел Интернет и предоставил туристам возможность покупать электронные билеты самостоятельно. Исчезли туристические агентства? Нет. Они просто стали заниматься тем, чем и должны были всегда: продавать услуги, сервисы.

С дистрибуцией все то же самое. Ничего ужасного не происходит. Мало того, это всем на пользу. И покупателю в том числе.

Специалисты компании Advocard (адвокард)

Дата публикации: 19.06.2012

Евгений Бутман

«Бизнес-журнал», №5 за 2012

Автомобили купленные по автомобильной премии Advocard (адвокард)

Да, партнеры компании Advocard (адвокард) получают автомобильную премию за достижения!! присоединяйтесь к компании Advocard (адвокард)!

Специалисты компании Advocard (адвокард): Каннибализация брендов

На случай кризиса любой производитель готов из чувства самосохранения пополнить свой портфель брендом экономкласса. Есть такой бренд и у нашей компании — это «Семейный гарнир». Им мы в свое время дополнили линейку, флагманским продуктом в которой выступают макароны «Гранмулино» (средний ценовой сегмент).

В свое время марки прекрасно существовали независимо друг от друга: как и положено, дешевый продукт продавал себя сам, а «Гранмулино» мы продвигали различными акциями; при этом каналы сбыта обеих марок почти не пересекались. Все было хорошо, пока не наступил кризис 2008 года, который привел российский ритейл в состояние настоящей паники: даже опытные сетевые игроки принялись срочно пересматривать свою ценовую политику и переориентировать закупки на экономкласс.

Результаты продаж по итогам того года (впрочем, как и двух последующих) нас не слишком обрадовали. Если ранее макароны «Гранмулино» в объеме продаж неизменно занимали первое место, то с началом кризиса «Семейный гарнир», несмотря на полное отсутствие рекламной поддержки, заметно «подъел» долю нашего основного продукта. Вместо скромных 18–20% он уже захватил больше половины! Нам пришлось срочно принимать меры, чтобы снизить успешность второго бренда. Но об этом — позже; сначала нужно сказать несколько слов о российских национальных особенностях такого феномена, как каннибализация брендов.

Человек с «газелью»

Почему два бренда в разных ценовых сегментах не могут сосуществовать на рынке в гармонии, без пожирания друг друга? Одна из причин каннибализации — длина и неоднородность сбытовых цепочек, по которым продукт движется к потребителю. Если цепочка предельно проста и посредником между производителем и потребителем выступает только ритейлер, проб­лем, как правило, не возникает. Однако в большинстве случаев цепочка длиннее и ее ключевой фигурой является дистрибьютор. И он может иметь достаточно диверсифицированные каналы сбыта: помимо ритейла, в него могут входить HoReCa¹, оптовые каналы и т.п.

Отдельного упоминания заслуживает российский феномен мелкого оптовика, символом которого является человек с «газелью». Человек с «газелью» в наши дни — уже не просто оптовик, но чаще всего и владелец нескольких магазинов «на местах», который для сокращения собственных логистических издержек попутно занимается мелким оптом. По натуре своей он неуловим, и дистрибьютор, отгружая ему товар, никогда не знает, куда именно тот его повезет. А политика закупок такого оптовика отличается от предпочтений всех остальных участников продаж. Если и производитель, и дистрибьютор, и даже сеть заинтересованы в более маржинальных продуктах, то логика «газелиста» иная. Источником его мудрости являются несколько аксиом, по-своему вполне логичных. Так, мелкий оптовик полагает, что грузить «газель» следует тем, что оптимально с точки зрения логистики, а не маржи (чтобы не ездить несколько раз на склад). При этом грузится он, если пользоваться его же собственным сленгом, сразу «на троих»: дешевым товаром, известными брендами и новинками. Причем основной упор делает именно на первое. Логика простая: мелкий оптовик, как правило, имеет дело с живыми деньгами, поэтому главное для него при принятии решения о закупках — перспектива быстрой оборачиваемости товара. Все бы ничего, но мелкий оптовик в массе своей еще на ранних этапах развития рыночной экономики в России крепко усвоил, что быстро оборачиваться способен лишь дешевый товар. Люди с «газелью» не склонны рисковать, любят действовать по старинке и с оглядкой на «цеховое общественное мнение» («Все оптовики закупают дешевый товар, и я буду!»). Таким образом, они довольно сильно себя ограничивают, а вместе с тем — оказывают заметное влияние на планы производителей, ведь все, что подороже, практически автоматически исключается из их «матрицы». Мы как отдельно взятая компания, разумеется, пытаемся по-своему вразумить человека с «газелью», но в целом он плохо поддается воздействию.

Поэтому для каждого производителя важно четко понимать, какие каналы сбыта использует его дистрибьютор. Если среди них доминируют оптовые, производитель обязательно столкнется с тем, что продажи бренда экономкласса будут заметно перекрывать реализацию более маржинальных продуктов. Последним не помогут даже рекламные бюджеты: их все равно станет «подъедать» нижний ценовой сегмент. При этом аппетиты бренда-каннибала заметно вырастут во время экономической нестабильности.

Продам недорого

Экономические неурядицы — серьезная угроза для брендов «неэкономкласса». И вовсе не из-за падения покупательной способности населения, как может показаться на первый взгляд. Вспомним, что происходило в 2008 году. Торговые сети тогда со страху серьезно перелопатили свои матрицы — в пользу более дешевых продуктов, цена и качество которых заметно расходились с их прежней политикой. Панические настроения в рознице перекинулись на дистрибьюторов, которые также стали заказывать у производителей «все самое дешевое».

Берусь утверждать, что такая реакция была, мягко говоря, недальновидной. Ведь тезис «народ стал беднее» вовсе не равен утверждению «теперь люди покупают только дешевые продукты». Думаю, на случай очередной волны кризиса категорийным менеджерам стоит запомнить золотое правило: в периоды нестабильности люди покупают не «другое», а «в меньшем количестве». А это значит, что излишнее увлечение экономклассом для торговой организации в такое время равнозначно решению взять и добровольно урезать собственный средний чек. Ведь все в этом мире временно! По опыту прошлого кризиса мы видим, что когда все «устаканилось», проходимость магазинов увеличилась, а спрос реанимировался, то магазины остались с тем самым средним чеком, который самостоятельно сформировали во время кризиса.

Все эти проблемы ритейла небезразличны для производителя, поскольку на них распространяется эффект домино. Ведь розница в кризис фактически вынуждала нас производить в больших объемах более дешевые продукты в нашей линейке.

Самодеятельность

Брендам производителей грозит и другая «каннибальская» угроза, которая исходит уже от самих торговых сетей. Крупные сети давно испытывают страсть к созданию так называемых собственных торговых марок (СТМ), или прайват-лейблов. Это продукты, которые производители выпускают по заказу ритейлеров под брендами торговых сетей. Они обычно представляют собой экономкласс, который опять-таки «подъедает» продажи брендов, принадлежащих непосредственно производителям.

На мой взгляд, увлечение сетей СТМ — их большая ошибка. С одной стороны, они же сами недополучают прибыль, так как уменьшают продажи более маржинальных продуктов. С другой — оказывают не лучшую услугу своему покупателю. Ведь производство — не компетенция сетей, поэтому неудивительно, что продукты, выпускаемые под их собственной маркой, вовсе не являют собой образец высокого качества. Судя по известным мне примерам, сети для выпуска «своих» продуктов чаще всего сотрудничают с весьма посредственными производственными площадками. Ведь даже для того, чтобы выбрать достойного производителя, необходимо знать много тонкостей чисто производственного характера. К тому же чаще всего сети ставят во главу угла низкую себестоимость продукции. В итоге СТМ не способствует росту лояльности потребителей, снижают средний чек и т. п. Это, к сожалению, влияет на продажи качественных брендов.

Полезная амнезия

Упомяну еще одну аксиому: покупатели не помнят цен! Заявляю об этом категорично, поскольку опираюсь на результаты исследования, проведенного нашей компанией. Несколько месяцев назад мы решили немного повысить цену на один из своих продуктов, но наше желание встретило сопротивление со стороны одной из крупных сетей. Аргумент, который приводили представители ритейлера, был прост: продажи упадут. Поэтому нам пришлось готовить контраргументы по всем правилам науки.

В одном из гипермаркетов сети мы устроили анкетирование. Дело происходило в час пик, и специалист, стоявший возле кассы, задавал один-единственный вопрос тем из покупателей, в тележке которых видел нашу продукцию. Человеку предлагалось вспомнить, сколько стоит продукт, который он несколькими минутами ранее сам взял с полки. Если быть точным, то путь от «нашей» полки до кассы занимал у покупателя в среднем 7–12 минут. Следовательно, можно было надеяться, что память о цене у покупателя была еще свежа. Я-то предполагал, каким будет результат, но полученные данные удивили даже меня. 98% процентов опрошенных не смогли назвать вообще никакой цены, а 2% указали лишь приблизительно, причем во всех случаях ошибаясь в большую сторону!

Все это говорит о том, что, к сожалению, мы (и производители, и сети) по-настоящему не знаем своего покупателя. А недостаток знаний компенсируем довольно странными заблуждениями — причем вредными для нашего же собственного бизнеса! Оказывается, покупатель далеко не всегда смотрит на цену товара: значительно чаще он руководствуется своими представлениями о ценовой политике магазина. Исходя из этого, магазины могли бы более тонко подходить к ценообразованию. Но, к сожалению, пока изобретательность сетей распространяется только на выпуск прайват-лейблов с невысоким качеством.

У многих российских розничных компаний есть мечта — стать своего рода «икеей». Товары в магазинах IKEA полностью «осенены» брендом самого продавца, в то время как брендом производителя покупатель даже не интересуется. Однако наши сети, руководствуясь своей нынешней логикой, вряд ли когда-либо смогут добиться эффекта, которого достиг именитый шведский ритейлер. Достаточно посмотреть, как IKEA отбирает себе партнеров среди производителей и как к ним относится. IKEA смотрит на производителя отнюдь не как на объект, за счет которого можно заработать, а как на полноценного партнера, чье стремление к хорошим продажам следует как минимум уважать. Поэтому внутри этой сети мы не увидим «каннибализации». Товары, представленные в ее магазинах, не будут впрямую конкурировать друг с другом.

Российские же сети почему-то провоцируют такую конкуренцию, смысла в которой очень мало.

Как ни парадоксально это звучит, на самом деле ритейл плохо понимает, что в действительности нужно потребителю. Об этом потребителя никто не спрашивает. Покупателей почти не анкетируют (обычно это происходит только раз в год, и то очень выборочно), с ними никто не работает. Когда же производители начинают задавать по этому поводу недоуменные вопросы, сети парируют: «Мы и так все видим: у нас же есть подробная статистика продаж!» Но речь ведь идет не о продажах, а о формировании адекватного ассортимента. Продажи — лишь следствие. Один ассортимент — одни продажи, другой ассортимент — другие продажи. В общем, во время этого маленького эксперимента мы наглядно убедились в том, что наш покупатель до сих пор является «неопознанным объектом»…

Вернемся к нашим макаронам и каннибализации брендов. Когда «Семейный гарнир» начал «подъедать» продажи «Гранмулино» и ситуация стала тревожной, мы воспользовались несколькими инструментами. Мотивировали дистрибьюторов на работу с «Гранмулино» с помощью бонусов и ретробонусов. Повысили цену (да, пришлось!) на «Семейный гарнир». Наконец, с этого года стали заключать с дистрибьюторами новые договоры: сейчас все зоны четко поделены. Часть наших партнеров занимается одним продуктом, часть — другим. По крайней мере в дистрибьюторском канале наши марки друг друга уже не съедят!

---

¹ Сокращение от англ. hotel, restaurant, café. Этим термином обозначают сферу индустрии гостеприимства (предприятия общепита и гостиницы).

Специалисты компании Advocard (адвокард)

Дата публикации: 29.05.2012

Валерий Покорняк

Генеральный директор НПФ «Алтан»

«Бизнес-журнал» №4, 2012

Специалисты компании Advocard (адвокард): Маркетинг аутентичности

До кризиса практически все: потребители, производители и профессиональное маркетинговое сообщество были увлечены строительством брендов, ребрендингами и рестайлингами. Казалось, красивая картинка — это все, что требуется, чтобы продукт продавался. Нужно просто предложить потребителю игру, в которую всем будет интересно играть! Но в ходе кризиса потребитель стал осторожным: он перестал верить в рекламу и стал читать этикетки. В составе некоторых продуктов он не нашел ни перепелиных яиц, ни лимонного сока, ни натуральных ягод — наступила новая эпоха, эпоха грустного и напуганного потребителя, уверены специалисты компании Advocard (адвокард).

Бренд существует в игровом пространстве, и потребители это понимают: они не обижаются на производителя чистящих средств, не обнаружив большого зеленого микроба под крышкой унитаза, не подают в суд, если на следующее утро после употребления крема их кожа не становится «нежной, как у младенца», и не верят в монстров, живущих в волосах. Но если потребитель охотно принимает участие в рекламной игре, не нужно думать, что он не видит разницы между игровой составляющей образа компании или продукта (брендом) и реальной (репутацией).

Репутация — это знания потребителя о бренде или компании, которые он считает достоверными. Если ваша знакомая сообщит, что в салатике из местного супермаркета обнаружила таракана, вы вряд ли поверите постеру на его дверях об исключительно качественных продуктах по низкой цене. Или: изменили бы вы мнение о знакомом, которого хорошо знаете, прочтя его интервью в газете или полюбовавшись на его новый костюм? Сомневаюсь… Репутация рушится и восстанавливается с помощью инструментов так называемого репутационного менеджмента: вирусного маркетинга, менеджмента слухов, социальных сетей и лишь затем PR.

Маркетинг, в то время, когда люди стали больше доверять тому, что скажет незаинтересованный таксист, чем мощной и дорогой рекламной кампании, должен основываться на аутентичности, т.е. каналах и сообщениях, которым потребитель верит. Вот всего лишь несколько инструментов, которые позволяют достичь аутентичной коммуникации с потребителем.

Дескриптивный маркетинг. Дескриптор (от англ. описывать) — это небольшой описательный элемент, с помощью которого потребитель сразу решает для себя: верить или не верить. Как бы мы раньше выбирали «настоящее французское вино»? Скорее всего, обратили бы внимание на цену и красивую «французскую» этикетку. При этом цена была для нас дескриптором, определявшим место производства вина и его качество. Пока мы следим, кому и за что платим каждый рубль, главенствующим стал другой дескриптор — грязный белый стикер с плохим русским переводом. Восприятие бренда вряд ли будет позитивным, если покупатель не обнаружит или просто не сможет прочесть на упаковке необходимую ему информацию. Успешные компании уделяют значительное внимание составлению и оформлению ознакомительного материала. В торговой сети часто встречаются продукты, на упаковке которых нужная информация полностью отсутствует или представлена в виде крохотного рисунка. А ведь дизайн упаковки, расположение информации, размер печатного шрифта — важные элементы поддержания бренда, помогающие потребителю лучше ознакомиться с продукцией. Для создания благоприятного впечатления о бренде грамотный бренд-менеджер обязательно учтет визуальный фактор восприятия информации при знакомстве покупателя с продуктом.

Диверсионный маркетинг. Борьба за один процент рынка стала дешевле, чем до кризиса, потому что сейчас возможно «вышибать из-под других стулья». Люди готовы к плохому и скорее поверят в негативную информацию. Проще всего в Интернете распространяются слухи о некачественных продуктах в той или другой продовольственной сети. Многочисленные сообщения о просроченных товарах, обнаруженной в них живности, отравленной контрафактной продукции — то, что может легко и надолго испортить репутацию одной сети и дать временное преимущество другой. Сложно ли распустить слух о том, что вафельными тортиками конкурента отравились дети в детском саду? Правдоподобна ли новость? Представьте, вы «случайно» услышите разговор об этом между двумя возмущенными тетушками в магазине. Диверсионный маркетинг — оружие обоюдоострое. Если вы задумывались о том, чтобы организовать диверсию против конкурента, будьте уверены, что и ему эта мысль приходила в голову. Прежде чем сделать рискованный шаг, оцените два возможных последствия: к кому перейдут лояльные потребители вашего конкурента (к вам или к третьей марке) и, самое главное, как отреагирует атакуемый?

«Маркетинг встреч». В этом случае компания представляет свой продукт потребителю, организовывает ему место для общения и непосредственного взаимодействия с ее продукцией. Не нужно путать с обыкновенной дегустацией или ивентом, это нечто большее. Пример: IKEA недавно поставила в центре Москвы гигантский шатер. Внутри — дом IKEA, место, куда вы можете войти, подвигать мебель, поспать, взять бесплатный урок шведского языка, изменить пространство по собственному вкусу, — то есть место, где потребитель может прочувствовать продукт, взаимодействуя с ним. Второй пример: в Питере в «Smart кафе» посреди зала стоят две машины Smart, в которых можно не только посидеть, в них вас и обслужат: принесут горячий кофе, зажгут сигарету... Самое интересное заключается в том, что это кафе продает больше машин Smart, чем два официальных санкт-петербургских дилера вместе взятые.

Соседский маркетинг. Этот принцип заимствовали из политтехнологий. Во время выборов президента страны, естественно, эффективно использовать телевидение, прессу и наружные носители. Если же речь идет о главе поселкового совета или совета микрорайона, то здесь работают другие технологии: посещение домов и доставка листовок, встреча с управдомами, раздача гречки и медикаментов. То же и в бизнесе. Coca Cola или Procter&Gamble применяют одни маркетинговые инструменты, но если это малая сеть магазинов или кофеен, нужна ли пресса и тем более ТВ? Нет. Если бизнес локален — в руки циркуль, карту и вперед в обход по микрорайону. Это намного эффективнее, чем охватывать рекламой весь город.

Может ли реклама быть аутентичной? Да, может, если она несет в себе информационное сообщение, которое легко проверить. Например, «колбаса по 120 рублей», «вторые очки в подарок». При этом заметьте, что в последнее время снова появились сообщения: «проверено, честно», «я сходил и получил», «мы идем к вам, чтобы вы проверили на себе». Отмечу, что эти методы появились задолго до кризиса, но свою актуальность, эффективность и популярность стали приобретать именно в этот период нестабильности. Все мы ищем определенности и не доверяем информации, которой нас пытаются заманить и соблазнить. Мы ищем чего-то «честного», того, что можно потрогать и проверить или того, что уже проверил живой человек, стоящий рядом с нами.

В данном случае интересно продвижение через так называемые клубы по интересам. Ведь с одной стороны, клуб любителей определенной группы продовольственных товаров, насчитывающий достаточно большое количество активных участников и нуждающийся в различных видах спонсорской помощи. С другой стороны, производитель или дистрибьютор, заинтересованный в дополнительных инструментах продвижения своего товара на рынок. Таким образом, возникает та редкая ситуация, когда интересы рекламодателей и потребителей не конфликтуют, а практически полностью совпадают.

Специалисты компании Advocard (адвокард) уверены, необходимо понимать, что члены клуба по интересам — это социально активные индивиды, глубоко интересующиеся предметом своего увлечения и восприимчивые ко всему новому. Они активно общаются между собой, обсуждая преимущества и недостатки различных марок или сортов продукта, с удовольствием дегустируют новинки и участвуют в различных акциях и опросах. Таким образом, клубы по интересам обладают огромным потенциалом как для продвижения нового бренда, так и для популяризации уже известных торговых марок.

В западных странах потенциал клубов любителей чая, пива, вина и других подобных клубов по интересам достаточно давно изучен и оценен. На Западе клуб любителей, например, итальянских вин является не только сообществом единомышленников, но и независимым экспертно-оценочным органом и самостоятельной розничной сетью. В России же продвижение товаров через клубы любителей находится в зачаточной стадии.

Каковы основные выгоды продвижения товара посредством клубов по интересам?

Во-первых, это приносит наибольший эффект при затратах, несоизмеримо меньших, нежели затраты на любую рекламную кампанию. Расходы на продвижение бренда через клуб по интересам обычно составляют стоимость партии продукта, предоставленного для дегустации членам клуба. В некоторых случаях к этим расходам добавляется разовая или постоянная спонсорская помощь клубу. Как правило, такая помощь происходит в обмен на рекламу. И хотя каждый уважающий себя клуб декларирует свою полную независимость от производителей или поставщиков товаров, на деле ни одно серьезное объединение не может нормально функционировать без спонсорской помощи со всеми вытекающими отсюда последствиями. Исключения существуют, но они очень редки и при общей оценке потенциала «клубного продвижения» ими можно пренебречь. Итак, при сравнительно низких затратах продвижение товара через клуб по интересам приносит максимальный эффект, так как направлено непосредственно на конечного потребителя, причем потребителя благожелательного и социально активного. Не приходится сомневаться, что, открыв для себя новый бренд или сорт, такой потребитель оповестит о продукте всех своих друзей и знакомых, даже не разделяющих его увлечения. Таким образом, проведя презентацию перед достаточно скромной в количественном отношении аудиторией, можно быть уверенным, что узнаваемость марки повысится многократно.

Во-вторых, клуб по интересам обеспечивает производителю или поставщику практически идеальную «обратную связь» с потребителем. Зачастую члены крупного клуба любителей пива или чая знают об этом продукте не меньше, чем представители компании-производителя и помимо субъективной общей оценки, когда они в непринужденной обстановке делятся своими впечатлениями о продукте, могут внести вполне конкретные пожелания и рекомендации.

В-третьих, клуб по интересам — это, как бы цинично не прозвучало такое выражение, источник «бесплатной рабочей силы» по продвижению на рынке как конкретного товара, так и всей отрасли в целом. Увлеченный энтузиаст способен проделать огромный объем работы в области рекламы и PR. Нельзя забывать, что большинство участников клубов по интересам, помимо широкого круга личных знакомств и вербального общения, являются активными участниками социальных сетей, различных форумов, сайтов и прочих форм виртуального общения. Кстати, если говорить о социальных сетях, то на Западе многие производители различных товаров специально создают социальные сети «по интересам», как бы провоцируя создание клубов или сообществ, применяя таким образом некоторые элементы вирусного маркетинга.

В-четвертых, клуб любителей определенного продукта можно использовать как площадку для его непосредственной продажи. Большинство клубов по интересам осуществляет коммерческую деятельность, производя торговлю не только «профильными», но и сопутствующими товарами. Члены клуба доверяют клубному магазину куда больше, нежели любой другой торговой точке в части рекомендации по выбору того или иного сорта или бренда. Кроме того, у каждого уважающего себя «Клуба любителей...» есть собственный сайт, который также обладает определенным потенциалом торговой площадки, причем не привязанной к конкретной географической точке.

В свете приведенных выше соображений, становится очевидным, что презентация новой торговой марки чая в крупном клубе любителей этого напитка будет обладать весьма высоким коэффициентом полезного действия и даст большой и глубокий комплексный положительный эффект в деле продвижения товара на рынок.

Все вышесказанное справедливо отнюдь не только для новых брендов, начинающих завоевывать свою нишу на рынке, но и для известных и популярных торговых марок.

Контекстное обучение. Это процесс приобретения новых знаний, способных стать средством решения определенных личных задач.

Компании, с успехом практикующие обучение для поддержки бренда, предлагают искать совместимые с продуктом услуги. Задачу нужно формулировать так: данный продукт нужен покупателю в достижении личных целей. Например, гранатовый сок прорекламировать не просто как напиток для утоления жажды, а как настоящий лечебный продукт, регулярное употребление которого поможет в профилактике и лечении малокровия (железодефицитной анемии) у ребенка.

В качестве конкретных примеров обучения потребителя в практическом маркетинге можно назвать различные информирующие и обучающие акции: от дегустации вина во время морских круизов до информационных семинаров в торговых залах магазинов.

Обучение как новый элемент связи с брендом у российских бренд-менеджеров только начало приобретать популярность. Однако среди отечественных производителей уже существуют вполне успешные маркетинговые разработки подобного типа. Например, изготовитель сока «Фруктовый сад» на упаковке своей продукции стал размещать «Фруктовые советы» садоводам под рубрикой «Полезно знать». В информации для садоводов предлагаются полезные сведения о посадке и подготовке почвы для выращивания овощей и фруктов, советы по сбору урожая.

Маркетолог Рейнер Иверз уверен, что сейчас успех компаний зависит от креативного мышления и творческих решений. В современных рыночных условиях теряют свою актуальность давно известные «статусные символы», заключающиеся лишь в обладании и потреблении конкретных товаров. На первый план в завоевании внимания покупателя выходят «статусные навыки». Имеются в виду такие навыки, которые потребитель может развить в себе с помощью обучения со стороны производителя продукта, тем самым подтвердив свой собственный статус. В данном случае под статусом понимается умение что-либо делать лучше остальных и, самое главное, возможность рассказать об этом. Именно этот факт интересен для бренд-менеджеров. Метод обучения потребителей с целью поддержки бренда как раз способствует формированию «статусных навыков» и, соответственно, увеличивает лояльность покупателей.

Интересен вариант обучения потребителей, использованный производителем кукурузных хлопьев «Kellogg’s» (Австралия). В рамках контекстного обучения фирма «Kellogg’s» провела кампанию, поддерживающую необходимость надежной психологической защиты детей: разместила на упаковке кукурузных хлопьев «Kellogg’s» информацию о горячей психологической линии. Кроме того выпустила телевизионные ролики об этой телефонной линии. В результате огромное количество детей, узнав о детском телефоне доверия, воспользовались услугами психологической помощи. А компания «Kellogg’s» приобрела статус лидера на рынке.

Другая рекомендация компаний, применяющих для поддержания бренда обучение, — организация Интернет-курсов, предлагающих связанный с торговой маркой учебный материал. Компания «Atkins», реализующая продукты с большим содержанием питательных веществ (витаминов, клетчатки), например, разработала учебные виртуальные курсы о здоровом питании по темам: «Правильное меню», «Советы по укреплению иммунитета» и пр.

Полезные знания, предоставленные потребителям, помогут в будущем сформировать их более лояльное отношение к компании, переключив на бренд этой фирмы. По статистике более 50% потребителей, прошедших контекстное обучение, становятся постоянными покупателями продукта компании, а 95% рассказывают о собственных впечатлениях своим знакомым. Таким образом, контекстное обучение еще и увеличивает возможность так называемой вирусной рекламы бренда.

Спонсорство — относительно недавно появившийся, но уже активно используемый производителями всего мира инструмент продвижения. Под ним подразумевается привлечение средств компании-спонсора к конкретному проекту либо акции с целью достижения определенной выгоды, а именно: усиления узнаваемости бренда и повышения лояльности к нему у потенциального потребителя. Иными словами, спонсорство — это все та же реклама, но с оттенком благотворительности.

Явление это отнюдь не новое: оно пришло на смену меценатству более ста лет назад и сегодня не только не сдает свои позиции, но и набирает обороты, все нагляднее демонстрируя свою эффективность. Согласно статистике, участие компании-производителя в спонсорских проектах способно повысить узнаваемость ее бренда на 15–52%! Именно эти цифры и заставляют руководство предприятий в качестве эффективного метода продвижения выбирать спонсирование.

Стоит отметить, что спонсорство — понятие сложное и многообразное, поэтому было бы совершенно неверно рассматривать его только с одной стороны. Например, в зависимости от объема вкладываемых в проект средств выделяют следующие виды:

1. Генеральное спонсорство. Наиболее привилегированный вид. Столь престижным и почетным статусом может обладать только одна компания. Ее капиталовложения, как правило, составляют не менее 50% от всей стоимости проекта.

2. Официальное спонсорство. Правом обладать данным статусом наделяются несколько компаний, доля капиталовложений каждой составляет 25%.

3. Информационное спонсорство. В роли спонсора выступают различные средства массовой информации, в задачи которых входит широкое освещение проекта всеми возможными способами, информирование населения о проведении акций, привлечение внимания к проекту.

4. И, наконец, техническое спонсорство подразумевает оплату спонсорского взноса товарами или услугами компании.

Не нужно долго исследовать и подсчитывать, чтобы точно сказать: многие производители товаров и услуг давно взяли на вооружение данный способ продвижения и активно используют его в качестве инструмента привлечения внимания к собственному бренду. Благодаря таким компаниям с их предприимчивым руководством спонсорство постепенно проникает во все сферы деятельности человека. Наиболее модными и привлекательными для спонсирования на сегодняшний день являются спорт, культура и искусство, а также социальная сфера.

Фаворитом в этом списке по праву можно считать спонсорство спортивных мероприятий. Компании-производители ежегодно вкладывают миллионы долларов в поддержку их организации, проведения и развития. Все это, естественно, небезвозмездно: огромные вложения средств — ничто по сравнению с возможностью громко заявить о себе, ведь спортивные мероприятия традиционно собирают самые массовые аудитории как на стадионах и спортивных площадках, так и у экранов телевизоров.

Наиболее удачный пример грамотного спонсорства в области спорта — деятельность The Coca-Cola Company. Кажется, что звучное название компании и спорт уже давно стали неразделимыми понятиями. Всемирно известная компания-лидер по производству напитков уже не один десяток лет является неизменным спонсором Олимпийских игр, футбольного Кубка ФИФА, Мирового чемпионата по хоккею, крупных теннисных турниров и прочих спортивных мероприятий.

Старается не отставать и британская компания Milk Marketing Board, спонсируя женские турниры по нетболу и, таким образом, добивается высокой степени информированности о своем молоке среди потенциальных матерей.

На втором месте — спонсорство в сфере культуры и искусства. Здесь наиболее перспективным является спонсорство конкретных телевизионных программ и показов художественных фильмов, покупка которых довольно дорого обходится телеканалам, поэтому они вынуждены обращаться к поддержке спонсоров, которые, в свою очередь, охотно вкладывают средства в предложенные проекты. Например, торговая марка Nemiroff является спонсором показа профессиональных боксерских поединков на одном из крупнейших российских телеканалов.

Компания «Балтимор» занималась спонсированием кулинарной ТВ-передачи «Смак», а также показа юмористической программы «Городок».

Спонсором показа вечернего кино часто выступает ТМ Nescafe Gold, принадлежащая крупнейшему в мире концерну по производству продуктов питания — компании Nestle. А торговая марка KitKat, принадлежащая этому же концерну, является спонсором показа рейтингового российского сериала «Счастливы вместе». В последнее время также активно спонсируются концертные мероприятия, тематические фестивали, премьерные показы фильмов в кинотеатрах страны.

Так, Сормовская кондитерская фабрика, входящая в крупнейший холдинг «Объединенные кондитеры», три года назад выступила спонсором премьерного показа мультипликационного фильма «Шрэк-3» в одном из российских кинотеатров. Всем пришедшим на премьеру предлагалось принять участие в дегустации продукции кондитерской фабрики, а маленьких зрителей ждал сладкий подарок с фирменной символикой предприятия.

Пивной бренд Stella Artois постоянно выступает в качестве главного спонсора такого престижного мирового события, как Каннский кинофестиваль. Вместе с тем не забывает и о менее масштабном мероприятии — фестивале студенческих фильмов в Нью-Йорке.

Довольно выгодным делом является спонсорство рок-фестивалей. Традиционно здесь выступают пивоваренные компании, однако постепенно эту сферу начинают захватывать производители иных видов продукции. Достаточно вспомнить «Нашествие-2009», где в качестве спонсора заявила себя торговая марка BIGBON, принадлежащая крупной торгово-производственная компании Mareven Food Central, специализирующейся на выпуске продуктов питания быстрого приготовления.

Отличным и весьма благородным занятием является спонсорство в социальной сфере. В его задачи входит решение проблем здравоохранения, оказание помощи незащищенным слоям населения, поддержка образования, организация детского досуга, спонсирование научных форумов, конкурсов молодых талантов и т.д.

Здесь также можно привести массу примеров: во время летних каникул российское представительство The Coca-Cola Company уже который год занимается организацией и спонсированием детских чемпионатов по дворовому футболу в ряде городов нашей страны.

Лидер рынка соков России и Восточной Европы компания «Лебедянский» со своей торговой маркой «Фруктовый сад» выступает спонсором общественно значимых акций, оказывает финансовую поддержку детским домам и интернатам.

Поддержкой пользуются и род­дома — в последние годы довольно часто производители детского питания активно спонсируют эти учреждения.

Постоянно в качестве спонсоров на различного рода научных форумах и конференциях выступают компании-производители напитков, например, торговые марки «БонАква», «Аква Минерале», «Нарзан» и др. Активно вкладываются средства в проведение конкурсов красоты. Так, генеральным спонсором конкурса «Мисс Русское Радио 2009» выступила родниковая вода «Светлояр», а спонсором «Мисс Украина-Вселенная 2009» — ТМ Nemiroff.

Сильные стороны данного метода продвижения налицо:

• во-первых, гарантия выхода из рекламного клатера. Собственно, это и является главной медийной задачей спонсорства. Среди сотен рекламных сообщений производителю легко затеряться, рискуя так и не попасться на глаза потенциальному потребителю. В то время как в статусе спонсора того или иного мероприятия очень сложно оказаться незамеченным. Таким образом, спонсорское участие позволяет обеспечить преимущество компании в конкурентной среде;
• во-вторых, спонсорство работает на увеличение узнаваемости бренда, логотип которого отныне будет ассоциироваться с акцией или мероприятием, спонсированным данной торговой маркой;
• в-третьих, при грамотном подходе спонсорство способно существенным образом повлиять на лояльность потребителя, увеличив ее в разы. Главное условие для решения этой задачи — максимальное совпадение интересов целевой аудитории, ценностей проекта и бренда. К примеру, не стоит алкогольной компании выступать в роли спонсора детского праздника или производителю косметики спонсировать футбольный чемпионат. Все и все должны быть на своих местах. И тогда механизм сработает: участнику нравится проект, зрителю — передача, и постепенно они перенесут свою любовь и на спонсорский продукт. В противном случае результат будет прямо противоположным;
• в-четвертых, спонсорство помогает компании сформировать или укрепить имидж «успешного бренда». Принимать участие в чужих проектах — значит доказывать всем свою экономическую силу и динамичное развитие, позиционировать себя как социально значимого организатора культурного мероприятия, демонстрировать свою гражданскую позицию широкой общественности. Вот почему спонсорский пакет — это всегда предмет гордости и показатель успеха в конкурентной среде, позволяющий укрепить положение компании на рынке.

Вообще, спонсорство — это масштабная и кропотливая работа на имидж компании. А на имидже и репутации, как известно, экономить не принято. На сегодняшний день затраты на покупку спонсорских прав во всем мире оцениваются в сотни миллиардов долларов. Российская статистика на эту тему пока отсутствует, но, скорее всего, речь уже идет о миллионах рублей. Это свидетельствует лишь об одном: российские бизнесмены положительно оценили потенциал данного метода продвижения.

специалисты компании Advocard (адвокард)
Дата публикации: 25.01.2011
По материалам журнала «Продвижение продовольствия. Prod&Prod»