Устойчивое экономическое решение и эффективная предпринимательская деятельность от компании Advocard (Адвокард)

Особенно важной на современном этапе развития российского предпринимательства стала проблема получения такой информации, на основе которой предприниматель был бы в состоянии принять эффективное и устойчивое решение. Главное направление исследований специалистов компании Advocard (Адвокард) здесь было сосредоточено на повышении точности получаемой информации и прогнозировании тенденций на том рынке, на котором будут осуществляться предпринимательские решения. Эта работа продолжается как в направлении усовершенствования самого математического аппарата, так и в направлении разработок методологических аспектов познаваемости экономических систем. 

Несмотря на существенные достижения в данной области научных знаний, следует отметить, что до сих пор не удается получать информацию такого рода и такого качества, чтобы экономические решения, принимаемые на этой основе оказывались устойчивыми и эффективными. Даже на самом высшем уровне иерархии управления экономикой страны - Правительства России не удается получить устойчивые экономические решения в значительной части намечаемых и выполняемых правительственных Программ. Эта ситуация еще более усугубляется на более низких уровнях иерархии - принимаемые экономические решения пересматриваются несколько раз, выделенные под эти решения средства "замораживаются" или излишне тратятся. Неэффективность работы каждого предприятия ведет к очевидной неэффективной работе всего хозяйственного комплекса России.

Вопросам принятия решений экономической наукой уделяется достаточно много внимания. Началом общетеоретических разработок в этом направлении послужили работы математиков, моделировавших процедуру азартных игр и пытавшихся найти решение, позволяющее игроку, вооруженному выводами и предложениями математических методов и моделей, все время оставаться в выигрыше. В ходе второй мировой войны командующие армиями также стали сталкиваться с тем, что принятие решений становится все более сложной и сложной задачей, успешная реализация которой требует привлечения значительных затрат труда и интеллекта. Настоящим прорывом в данном направлении послужила разработка и решение методов задач линейного программирования (Л.Кантарович и Д.Данциг). 

Особенностью экономики как объекта, в котором принимается решение, от других объектов заключается в том, что в управлении экономическими системами непрерывно возникают новые, существенно касающиеся экономической системы обстоятельства. Само решение состоит в определении новой политики или корректировки уже реализуемой политики с учетом этих новых обстоятельств. Составными частями ситуации принятия решения являются параметры решения, альтернативы решения, целевая установка. Параметры решения определяются теми условиями, которые определяют ситуацию принятия решения. Под альтернативой понимают вариант решения задачи, который вполне допустим с позиций состояния параметров принятия решений. Целевая установка определяет цель, которая преследуется при принятии решения.
Анализ понятий "устойчивость движения", "устойчивость равновесия", "устойчивость энергосистемы", "устойчивость", "устойчивость в теории игр", "устойчивость абсолютная", "устойчивость вычислительного алгоритма", "устойчивость вычислительного процесса", "устойчивость по Лагранжу", "устойчивость по Ляпунову", "устойчивости денежного обращения" позволил выявить наиболее общие характерные черты данного понятия и сформулировать его для случай предпринимательских решений.
Устойчивость предпринимательского решения - это способность выбранной для реализации альтернативы предпринимательского решения, являющейся оптимальной для параметров, принятых во внимание в момент принятия решения, практически не изменять результаты реализации целевой установки при незначительном изменении в реальной ситуации параметров решения.

Принимаемые экономические решения в предпринимательской деятельности руководством компании  Advocard (Адвокард), представляют собой сложную систему, элементами которой являются отдельные управленческие решения, принимаемые при реализации функций управления. Поэтому экономические решения могут быть устойчивыми, только в том случае, когда устойчиво каждое отдельное управленческое решение. Для повышения устойчивости экономических решений необходимо в первую очередь добиться повышения точности выполняемых прогнозов, так как методология принятия большинства устойчивых управленческих решений уже давно разработана. Повышение точности прогнозов возможно только в том случае, когда удается правильно определить степень инерционности анализируемой системы и на этой основе четко найти допустимый предел упреждения прогноза.
Следует отметить, что в научной литературе этот аспект повышения точности прогнозов выпал из поля зрения ученых, хотя интуитивно понимается, что период упреждения прогнозов напрямую связан с инерционностью процесса. Подавляющее большинство научных исследований в области прогностики посвящается вопросам усложнения аппарата прогнозирования. Работ, посвященных обоснованию периода упреждения как одной из составляющих повышения точности прогноза, практически нет. Тем более наука не рассматривает взаимосвязь этого вопроса с устойчивостью принимаемых экономических решений в предпринимательстве. 

Системный подход к решению какой-либо проблемы должен начинаться с детального описания состояния исследуемой системы, а также всех сопутствующих системе процессов и взаимосвязей. Если рассмотреть экономическое решение как систему, то в этом случае возможно эффективное применение системного подхода. Действительно, устойчивое экономическое решение в предпринимательстве представляет собой не один акт, а целую совокупность взаимосвязанных актов принятия решений. Каждый из них связан с процессом управления в ходе осуществления предпринимательской деятельности. Так как управление организацией представляет собой достаточно сложную систему, то и экономическое решение в целом следует также рассматривать как комплекс взаимосвязанных управленческих решений. Устойчивость экономического решения в целом определяется и устойчивостью отдельных управленческих решений. 
Управление можно рассматривать как серию непрерывных взаимосвязанных действий, направленных на достижение поставленных целей и решение соответствующих задач с помощью других действий. Эти действия, составляющие процесс управления, называют управленческими функциями. Для эффективного осуществления этих функций, необходимы связующие процессы, такие, как коммуникация и принятие решений. Принятие решений предложено рассматривать через их роль в осуществлении управленческих функций в предпринимательстве. 
Только в том случае, когда все указанные управленческие решения будут приняты правильно, их пересмотр не будет осуществляться, принятое экономическое решение, состоящее из совокупности отдельных решений, будет устойчивым. 

Повышение точности прогноза может способствовать уменьшению интервала неопределенности и способствовать повышению устойчивости принятого экономического решения. Одним из важнейших направлений в этом - выявление инерционности моделируемого процесса, и определение того периода упреждения, во время которого развитие процесса будет происходить под воздействием силы инерции. Только тогда прогнозы будут обоснованными и устойчивыми. Мною предложен способ определения степени инерционности прогнозируемого процесса. Его суть заключается в следующем.
Оценивая выбранную прогнозную модель тем или иным способом, в общем случае будут получены отличные друг от друга параметры моделей. Среди множества возможных методов оценивания параметров прогнозных моделей, используемых в экономической практике, чаще всего используют МНК и модификации метода Брауна (метод экспоненциального сглаживания). Именно эти два метода, например, предлагаются в программном продукте "Marketing Expert for Windows 3.1x/95". МНК дает приближение, при котором дисперсия отклонений расчетных значений модели от фактических значений минимальна. Метод экспоненциального сглаживания дает модель, в наибольшей степени учитывающую последние наблюдения.
Если коэффициенты этих моделей близки друг к другу, то можно говорить о том, что выбранная модель устойчива. Если отличаются друг от друга - то модель неустойчива. Таким образом, оценивая коэффициенты прогнозной модели, при их близости друг к другу, мы можем утверждать, что развитие имеет инерцию не менее чем тот период, на котором модели были оценены. При увеличении периода, на котором оцениваются параметры модели этими двумя способами, на некотором этапе параметры начнут значительно отличаться друг от друга. Пусть это будет при Т наблюдениях. Это значит, что моделируемый процесс имеет инерционность в Т наблюдений и модель, которая оценивается на них будет устойчивой.

Первая опасность получения неустойчивого решения кроется в том, что при использовании расчетных методов неминуемо приходится сталкиваться с тем, что полученные результаты являются в подавляющем большинстве случаев величинами нецелыми. Следовательно, возникает потребность в округлении. Из соответствующей литературы, посвященной проблемам оптимального планирования с использованием экономико-математических методов, следует, что простое округление может привести к существенным ошибкам, а значит, полученное оптимальное решение будет неустойчивым. Для устранения этого источника неустойчивости экономического решения следует применять методы целочисленного программирования.
Другим источником неустойчивости плановых решений может служить не учет нелинейности взаимосвязей при осуществлении плановых расчетов. 

Наиболее яркий пример этого - зависимость себестоимости S от объема производства Q. Давно известно, что концентрация производства ведет к уменьшению удельных издержек производства, то есть к снижению себестоимости. Причем эта зависимость имеет нелинейный характер, т.е. S=F(Q). Как правило, эти две характеристики включаются в целевую функцию оптимизационной модели. Действительно, если перемножить себестоимость единицы изделия на общее количество этих изделий, получим издержки производства. Обычно в любом критерии в явном или неявном виде предполагается стремление к минимизации издержек производства. При этом объем производства является величиной искомой. В целевую функцию включают произведение SQ. С учетом приведенного равенства это произведение должно быть записано так: SQ = F(Q)Q. 
То есть целевой критерий является нелинейным. На практике, однако, при использовании расчетных методов считается, что себестоимость не зависит от объемов производства и целевая функция линейна. Конечно, расчеты при этом становятся значительно проще, но результаты будут не всегда наилучшими, а, значит, принятое решение будет корректироваться и окажется поэтому неустойчивым. Эта проблема также уже имеет удовлетворительное решение - и в отечественной и в зарубежной науке подобные задачи уже были решены к середине восьмидесятых годов. С учетом того, что в плановых службах все более и более часто используется вычислительная техник (ПК), данная задача не представляет уже и вычислительной сложности. 

Следующий элемент системы принятия экономического решения - задействование системы мотивации, позволяющей полностью реализовать способности коллектива к выполнению поставленных задач. Наука и в данном случае дает множество рекомендаций по задействованию всевозможных стимулов. Ощутимую помощь в этом могут оказать социологические исследования - именно их результаты определяют устойчивость принятых решений руководством компании  Advocard (Адвокард), в области мотивации.
Последний из элементов системы принятия экономического решения связан с контролем. Устойчивость принятых решений в этой области также может быть с успехом осуществлена. Для этого следует тщательно проанализировать принятые решения на предыдущих этапах и выявить в последовательности реализации разработанного плана наиболее важные этапы и их основные результаты. Здесь следует порекомендовать методы и модели сетевого планирования для выявления <критического пути>.

Таким образом, только набор вышеприведенных методов, подходов и способов реализации каждого элемента системы принятия экономического решения позволит получить устойчивое экономическое решение в предпринимательской деятельности и тем самым обеспечить эффективную предпринимательскую деятельность.

Reworld (Advocard) 
Иванова Н.В.

Специалисты компании Advocard (Адвокард): УТП. Забыть нельзя использовать?

Изучая опубликованное на профессиональных сайтах и специализированных маркетинговых форумах, специалисты компании  Advocard (Адвокард) пришли к пониманию, что именно в анонимном, виртуальном общении наиболее широко раскрывается уровень знаний и понимания текущей ситуации людьми, занятыми в отрасли. И этот уровень нельзя назвать низким. Он даже не нулевой. Он отрицательный! То есть маркетологи с таким уровнем осознания происходящего не просто бесполезны для фирм, в которых они работают, а профессиональные рекламисты не просто не выполняют возложенных на них задач. Эти люди откровенно вредны для выполнения тех бизнес-задач, которые ставит текущая ситуация. Конечно, встречаются здравые голоса людей, адекватно оценивающие ситуацию, но голоса эти тонут во всеобщем хоре пустословов, выдающих свое незнание и непонимание за истину в последней инстанции. Маркетинг, вместе со всеми смежными областями - от исследований до рекламы, уже давно в тупике, отмечают специалисты компании  Advocard (Адвокард), но вместо понимания причин бедственного положения дел и поиска выхода из сложившейся ситуации, "знатоки" лишь усугубляют его кризис, тиражируя нелепости, а то и откровенные глупости, могущие шокировать любого здравомыслящего человека.

Маркетологи охотно жалуются друг другу на дремучесть отечественных предпринимателей, нежелание доверять специалистам разработку стратегии и слепое следование владельцев бизнеса собственной интуиции. Но достойны ли специалисты доверия? В состоянии ли они уверенно провести фирмы или марки, которые им доверят, сквозь бурное море бизнеса? Увы, сами маркетологи едва ли понимают особенности сложившейся ситуации лучше предпринимателей. Во всяком случае, услышанное и прочитанное нами позволяют сделать именно такой вывод. Особенно это заметно в такой области маркетинговых знаний, как реклама.

Очевидно, реклама не может существовать сама по себе, реклама есть лишь вершина айсберга, в то время как она опирается на маркетинговые данные и принципы, которые и определяют, точнее должны определять почти полностью каждое рекламное сообщение. Но этого не происходит. Имеются лишь жалкие попытки постфактум описать то, что же хотели сказать создатели, но без понимания принципов создания и воздействия рекламного сообщения эти попытки выглядят странно, особенно когда понимаешь, что и сами создатели не отдавали себе отчета, что же они имели заявить.

"Да, эта реклама не продает, но зато эта мелодия хорошо формирует лояльность", "этот ролик какой-то странный, но зато он хорошо запоминается", "эта реклама не продает, она имиджевая"... Мы почти дословно процитировали высказывания посетителей крупнейшего русскоязычного маркетингового портала. И такие "мнения" - не исключения из правил, скорее наоборот. И это говорит только об одном - в современном мире отсутствуют знания о том, как реклама должна продавать, как и каким образом действовать на потребителя. Лояльность, приверженность, эффективность -эти слова стали пустым звуком, случайным достижением, а не предсказуемым результатом деятельности рекламиста и маркетолога.

Реклама страдает одни серьезным недостатком - полным отсутствием предварительных критериев оценки. Мы можем оценить эффективность рекламного сообщения или компании в целом, или в различных разрезах лишь постфактум, после того, как бюджет уже был освоен, но предсказать до выхода рекламы ее будущую эффективность не в состоянии никто. Как бы мы ни хотели это сделать, какие бы архисложные технологии оценки не пытались нам навязать консультанты, надо понять, что это невозможно - никто не может сказать, почему это сообщение должно работать, а иное нет. Это определяется только методом экспертных оценок, то есть все решают субъективные мнения людей, на основе своей интуиции способные с определенной долей вероятности что-то предсказать, но этот путь нам видится не очень удобным - с ростом количества маркетинговых заблуждений, о чем мы писали выше, и этот вариант утратил работоспособность. Но отсутствие критериев предварительной оценки лишь следствие, но не причина. Причина же - незнание того, что и как вообще должна продавать реклама. Никто не знает, каким образом реклама действует на потребителя, следовательно, никто не может предсказать, будет ли эффективно то или иное рекламное сообщение. И это - данность. Этим объясняется извечный конфликт рекламодателя и рекламиста: когда отсутствует внятная аргументация, а имеется лишь голый субъективизм с обеих сторон, то непонимание практически неизбежно. Эта проблема интернациональна: по обе стороны океана рекламисты страдают от диктата заказчиков, а предприниматели - от неэффективности рекламы. И с каждым годом эта проблема усугубляется, так как решений ее до недавнего времени не существовало, а рынок требует все более и более взвешенных поступков и не прощает неверных шагов.

Безусловно, еще четверть века назад маркетологи не были знакомы с кризисом маркетинга, существовавшие концепции позволяли создавать в значительной степени работоспособные рекламные сообщения, но постоянный рост конкуренции автоматически усложняет работу, и старые правила перестают приводить к результатам. Маркетинг должен эволюционировать, но вместо этого мы видим попытки адаптировать давно устаревшие концепции к реалиям дня сегодняшнего, нас достаточно часто призывают вернуться к истокам, к тем временам, когда были живы корифеи, и когда проблем неэффективности рекламного сообщения практически не существовало. До сих пор рекламисты пытаются работать, опираясь на концепции середины прошлого века, но насколько это реально, и чем это вызвано?

Любому серьезному специалисту в области маркетинга или рекламы ясно, что реклама должна только продавать. Иного назначения рекламы быть не может, как бы мы ни назвали рекламу: товарной ли, имиджевой, прямо или косвенно она должна способствовать продажам, иные назначения рекламы бессмысленны. Отсюда можно сделать вывод, что продающее начало принципиально важнее художественной оболочки, и это начало должно быть четко описано и понятно всем участникам процесса продвижения - от копирайтера агентства до рядового сотрудника отдела продаж фирмы-производителя. Специалисты компании Advocard (Адвокард) утверждают, что если отбросить все разрозненные рекомендации былых авторитетов из области рекламы, изречения которых едва ли претендовать на роль правил, в мире по сути существует лишь одна концепция, как-либо описывающая продающую идею в рекламном сообщении - концепция УТП (концепция Уникального Торгового Предложения, выдвинута Россером Ривзом в книге "Реальность в рекламе" 1961 год). Но так ли применима эта точка зрения в мире сегодняшнем на современных рынках, как то пытаются доказать многие?

Вообще, на первый взгляд УТП является более чем логичной концепцией - имеются 3 правила, удовлетворять которым должно рекламное сообщение, соблюсти которые вроде бы не так и сложно, и успех не замедлит прийти в наш офис. Эти правила следующие:

1. В каждой рекламе должно содержаться предложение потребителю с указанием лично его выгод от приобретения.
2. Предложение должно быть уникальным, то есть таким, какого конкурент дать не может.
3. Предложение должно быть настолько сильным, чтобы привлечь к товару потребителей.

По сути, концепция УТП проста как все гениальное. Но лишь до тех пор, пока мы не попытаемся применить её на практике. УТП является слишком общей концепцией, которая, сказав все, не сказала ничего. Разумеется, реклама должна обещать выгоды. Но каковы могут быть эти выгоды, в какой области они должны располагаться, а самое главное: будут ли эти выгоды коммерчески оправданными, то есть окупится ли и разработка самого товара, и затраты на донесение его особенностей в рекламе? Купит ли потребитель зубную пасту, которая борется с 16 признаками нездоровых зубов, когда у него есть паста, которая борется с 15? "Перевесят" ли выгоды новинки выгоды от существующего товара? И ответа на этот вопрос нет.

Предложение должно быть уникальным, и это бесспорно, но легко ли сейчас быть оригинальным, и будет ли эта оригинальность "продавать"? Опять вопрос, на который нет ответа.

Предложение должно быть в состоянии увлечь потребителя - опять тавтология, это уж совсем понятно, но каким образом предложение должно быть способно увлечь миллионы? Этого ответа также не знает никто. В итоге, концепция УТП, как и все прочее в маркетинге, стала лишь одним из "умных" слов, которыми принято оперировать в разговоре, но совершенно бесполезным в маркетинговой деятельности, ориентированной на хоть какую-то предсказуемую эффективность. Тем не менее, давайте же попробуем понять, что изначально хотел сказать нам Россер Ривз, автор этой теории, а не слушать, что пытаются сказать те, кто лишь подгоняет всевозможные чужие точки зрения под чужие же успехи.

Для начала нужно понять, что УТП - не просто концепция, без малого, полувековой давности. Это концепция эпохи мощного экономического роста после завершения Второй Мировой Войны, которая также характеризовалась высокой рождаемостью (поколение бейби-бума). Чрезвычайно удачная политическая и рыночная конъюнктура, способствовали превращению США в сверхдержаву с достаточно высоким уровнем жизни, который, в свою очередь, выразился в резком росте уровня потребления. Люди стали требовать всего самого нового и совершенного, что неизбежно нашло отражение и в ситуации на рынке. Потребности конечных покупателей стимулировали и развитие технологий производства и изменили внешний вид рекламы, что закономерно для страны с рыночной экономикой. Иными словами, ситуация в своем развитии опиралась на желание потребителей покупать товары со все более улучшенными потребительскими характеристиками и на способности технологий производства эти характеристики предоставить. По сути на этом и была построена концепция УТП, лишь постфактум описавшая те тенденции, которые уже существовали в мире. Вообще, проанализировав ряд концепций из области маркетинга, мы пришли к выводу, что ничего нового придумано никем не было, были лишь описания существующей ситуации с разной степени близости к реальности.

Тем не менее, возвращаясь к теории УТП, мы совершенно отчетливо можем увидеть, что она была основана на принципе рационального выбора - то есть на возможности эволюции потребительских качеств товаров или услуг и неудовлетворенности потребителей существующими на рынке аналогами, то есть желании потреблять товары с понимаемыми и ощущаемыми выгодами. И если концепцию рационального подхода мы применим к пониманию принципа УТП, то все встает на свои места и концепция становится простой, понятной и эффективной. Но лишь в прошлом.

Тезис о содержании в рекламе предложения потребителю о его личных выгодах от приобретения? Интересует ли сейчас потребителя стиральный порошок или шампунь, эффективнее на 57%? Готов ли он отказаться от товаров привычных марок, ради новинки? Так ли велики теперь для него выгоды, чтобы менять свой уклад жизни?

Тезис об уникальности предложения, то есть о невозможности повтора особенностей товара конкурентами, стал попросту абсурдным, конкуренты на большинстве рынков уже давно и успешно копируют все то, что может иметь отношение к потребительским характеристикам. В итоге разные производители начинают продвигать товар с идентичными особенностями, и война рекламных идей перерастает в войну бюджетов, которая невыгодна даже гигантам.

Тезис же о том, что предложение должно в состоянии заинтересовать потребителей - вообще не выдерживает никакой критики. В те славные (не для нашей страны) времена ситуация была сродни товарному дефициту, люди весьма охотно покупали товары лишь по причине их новизны, и чтобы потерпеть на рынке неудачу, нужно было приложить достаточно серьезные усилия, совершить целый ряд неверных поступков.

Сейчас же ситуация значительно изменилась: мы не можем выявить неудовлетворенность потребителей существующими товарами и выпустить товар, основанный на этих данных - потребительские характеристики либо уже близки к совершенству, либо мы не можем их больше совершенствовать, потому что это противоречит экономической целесообразности. Для примера можно вспомнить о концепции контролируемого износа: производители не заинтересованы в выпуске слишком надежных автомобилей или слишком крепких колготок. Кроме того, разработка и вывод на рынок нового уникального товара - слишком большой риск, так как ни путем исследований, ни иными мы не можем предугадать судьбу этой новинки, станет ли она востребованной или бесславно уйдет с рынка. Здесь, предвидя возражения, мы должны сказать, что варианты исследований, преследующие цель предсказать спрос на новинку, основываются на исследование отношения к существующим аналогам. В случае же реальной уникальности, то есть отсутствия аналогов, смысл исследований попросту теряется, так как отсутствует предмет. Исследования полностью бесполезны в деле создания товара, аналогов которому еще не существовало, но опираться на интуицию мы не можем - цена вопроса стала слишком велика. В мире существуют примеры колоссального успеха новинок, которые увидели свет только по причине гениальной интуиции менеджеров, принимающих решения, но сколько мы знаем случаев колоссальных провалов и убытков по той же самой причине? Поэтому разговор о принципиальной уникальности лишен смысла - слишком это рискованно. Остается лишь возможность выпуска товара с несколько улучшенными характеристиками, но такие предложения уже не удовлетворяют избалованного потребителя и едва ли представляют интерес. Когда приверженность существующим маркам слишком сильна, а выгоды, которые обещает потребителю новинка, слишком малы, шансы на успех становятся все меньше.

Кроме того, все вышесказанное относится к той ситуации, когда реклама отражает реальные изменения или особенности товара. Случаи с так называемым "рекламным УТП", то есть ситуации, когда какие -то декларируемые особенности являются лишь выдумкой рекламиста, а по факту товар или услуга не имеет каких-либо ощутимых отличий от конкурентов, нам видятся настолько абсурдными, что мы не видим нужды в их рассмотрении. Они построены на тезисе об абсолютной глупости как потребителей, так и конкурентов, а значит едва ли применимы к современной ситуации, когда потребитель уже стал ключевой фигурой, недооценивать которую нельзя, не говоря уже о конкурентах, которые только и ждут от нас подобных поступков, чтобы мгновенно отреагировать на просчет.

Применима ли вообще концепция УТП к реалиям дня сегодняшнего в том, оригинальном смысле? Надо признать, что нет - не смотря на ее логичность отсутствуют предпосылки для ее работоспособности - способность серьезного совершенствования потребительских характеристик и готовности потребителей платить за новизну.

А возможна ли эволюция этой концепции? Современные маркетологи и рекламисты уже осведомлены о том, что выбор далеко не всегда рационален, слишком большую роль играют эмоции и неосознаваемые импульсы в нашей жизни, в нашей программе принятия решений и, следовательно, в наших покупках. Но, надо признаться, что до сегодняшнего дня, никто не просто не создал понятных принципов воздействия на иррациональное, не просто не обозначил роль эмоционального в алгоритме принятия решений, никто даже близко не подошел к пониманию базовых принципов функционирования эмоциональной сферы (мы имеем в виду, разумеется, маркетинг и смежные дисциплины). А без понимания этого, попытки адаптировать домыслы (так как знания отсутствуют) к морально устаревшей теории звучат глупо и странно.

Конечно, мы не говорим, что товар не должен быть уникальным, по возможности товар должен отличаться от конкурентов, но одной физической уникальности явно недостаточно - так ли важна прочность джинсов (Levi's), если каждая новая модель выходит из моды задолго до появления первых прорех. И так ли важно, что шоколад не тает в руках (M&M's), когда дети его съедают с такой скоростью, что и обычный шоколад не успел бы растаять, а основная ЦА этой марки - уж точно не солдаты армии США, воюющие в жарких странах. В УТП причина популярности этих марок или все же в другом - в американских джинсовых традициях или в милейших "оживших" драже из соответствующей рекламы? УТП как понятие, определяющее необходимость отличия товаров от аналогов, не утратило актуальность, но оно перестало быть лидирующей причиной для покупки, а стало лишь атрибутом, одним из свойств товара, не могущим претендовать на единственную и важнейшую причину выбора.

Мы в компании Advocard (Адвокард), считаем Россера Ривза, без преувеличения, великим человеком, настоящим классиком маркетинга, но надо понимать, что классика может стать историей. Ну а историю надо знать, ее необходимо уважать и уметь извлекать уроки, но не пытаться жить, руководствуясь теми тезисами, которые были выдвинуты в то время, когда конкуренции, можно сказать, вообще не существовало. Нужно идти вперед, а не пытаться вернуться в прошлое, нужно не следовать давно устаревшим идеям, а думать и анализировать, ведь настоящий маркетинг заключается именно в этом.

---

Дата публикации: 11.05.2005
Виктор Тамберг, Андрей Бадьин

Маркетинг тотального качества (Total Quality Management) - философия управления в компании Advocard (Адвокард)

Каждый сотрудник компании Advocard (Адвокард) в совей работе нацелен на качество. Качество - лучшая гарантия лояльности потребителя, наша сильнейшая оборонительная линия в конкуренции с иностранными производителями и единственный способ поддержания устойчивого роста и высоких доходов. Джон Уэлч (председатель совета директоров компании General Electric). Стремление стимулировать производство товаров, не имеющих конкурентов на мировых рынках, инициировало создание нового общеорганизационного метода непрерывного повышения качества всех организационных процессов, производства и сервиса. Этот метод получил название - управление тотальным качеством. Total Quality Management - философия управления успешно стартовала много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград, которые присуждаются компаниям, демонстрирующим наивысшее качество производимой продукции. Япония. В 1951 году здесь впервые была учреждена национальная премия в области качества имени Э. Деминга, американского специалиста в области статистики, который выдвинул идею о важности улучшения качества и предложил методологию его повышения. Работы Э. Деминга стали основой развития новых методик управления тотальным качеством. Соединенные Штаты Америки. В середине 1980- х годов была учреждена национальная награда в области качества имени Малкольма Болдриджа (министра торговли правительства США). Критерий, по которым присуждается эта награда, включают в себя семь направлений: нацеленность на потребителя и его удовлетворение, результаты в области качества и производства, управление качеством, развитие человеческих ресурсов и совершенствование управления, стратегическое планирование в области качества, информация и анализ, лидерские возможности высших менеджеров. Европа. В 1993 году Европейским фондом по контролю качества и Европейской организацией по качеству была учреждена Европейская награда за качество. Она присуждается компаниям, которые достигли высших показателей по определенным критериям: лидерские способности, управление человеческими ресурсами, политика и стратегия, ресурсы, процессы, удовлетворение людей, удовлетворение заказчиков, воздействие на общество, результаты ведения бизнеса. Несмотря на то, что Европа немного запоздала с учреждения наград в области качества, она явилась инициатором создания международных, признанных во всем мире стандартов качества ISO 9000, которые регламентируют производство, тестирование продукции, обучение персонала, ведение документации и определение дефектов. Процесс получения сертификата качества ISO 9000 включает в себя проведение аудиторской проверки качества раз в 6 месяцев, которые осуществляется уполномоченным экспертом ISO (Международной организацией стандартов). Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации в целом, включая работу персонала. Постоянное одновременное усовершенствование этих трех составляющих - продукции, организации, персонала - позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется достижением удовлетворенности клиентов, улучшением финансовых результатов и ростом удовлетворенности служащих своей работой в компании. Принцип действия можно сравнить с мячом, лежащим на наклонной плоскости. Для того чтобы мяч оставался на определенном уровне, его придется специально удерживать, поддерживать снизу или подтягивать вверх. TQM включает два механизма: Quality Assurance и Quality Improvements. Первый поддерживает необходимое качество и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в данном товаре или услуге. Второй предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий. Два механизма - обеспечение гарантированного уровня качества (QA) и его повышение (QI) - позволяют <удерживать мяч в игре>, то есть постоянно совершенствовать, развивать бизнес. Для того чтобы механизмы работали, необходимы некоторые дополнительные условия. В первую очередь, это установление своего рода соглашений с менеджерами компании, персоналом и клиентами. Система TQM действует только тогда, когда в ней участвуют все названные лица. Она нацеливает на совершенствование организации в целом, и именно поэтому вовлекает в процесс всех людей, работающих в компании - от директора до рядового сотрудника. В классической структуре компании, иерархической пирамиде, ответственность за качество работы сосредоточено на вершине, то есть на руководителе, а при внедрении TQM ответственность несут все. Причем эта ответственность отнюдь не декларативна, когда <все отвечают за все>, но реальна и конкретна. Каждый отвечает за свою часть, а значит вправе влиять и на принятие стратегических решений. В первую очередь, это выгодно руководителю, так как позволяет разгрузить его рабочее время, освободить от необходимости контролировать всех и вся, переключиться с решения текущих проблем на более значительные цели. Улучшение дел в компании на базе TQM стоит начинать с изучения образа фирмы в глазах его клиентов, с <измерения> их удовлетворенности работай фирмы. Сам процесс измерения достаточно труден и ответственен для одного и даже нескольких человек, и поэтому в нем должно принимать участие по возможности большее количество сотрудников. Второй шаг - оценка удовлетворенности самих сотрудников компании. Это означает, что нужно определить как они представляют себе политику фирмы, собственную ответственность, результаты своей и общей работы. Не менее важное измерение - финансовые результаты, в том числе стоимость соответствия уровню качества (цена качества). Когда подготовительная часть закончена, она становится базой для определения приоритетов совершенствования качества. Далее формируются проектные группы, так называемые команды усовершенствования (improvement teams), которые и разрабатывают конкретные программы, планы действий. Они комплектуются сотрудниками разных отделов и имеют точно заданную цель, реальный бюджет и полномочия, а также инструкции по отчету высшему руководству и владельцам компании. Где работают люди, там совершаются ошибки. Это неизбежно. Максимальное число ошибок, которое еще не снижает качества ниже допустимого уровня, фиксируется в технологической документации и является объектом контроля. Основной принцип контроля состоит в следующем: если ошибок избежать невозможно, то следует стремиться оперативно их обнаружить и сообщить тому, кто их совершил; не допускать после обнаружения ошибки доведения производства данного продукта до финальной стадии с тем, чтобы избежать излишних затрат. По сравнению с традиционной системой контроля качества, в TQM акцент переносится с контроля результата на контроль процесса. Для усиления контроля качества не обязательно увеличивать число проверок или расширять штат проверяющих. Система управления качеством приводит к тому, что каждый может проверить и оценить работу любого. Качество должно быть заложено в продукт, причем с первых этапов его концептуальной разработки. Лишь 15- 20 % проблем с качеством продукции возникают по вине непосредственных исполнителей, а 80- 85 % - по вине управленческих систем, ответственность за функционирование которых несет топ- менеджмент. Решение этих проблем требует целенаправленной корректировки, а не <пожарных мер>. Качество продукции формируется в процессе всей деятельности предприятия и может быть обеспечено лишь в том случае, если весь персонал принимает участие с нужной мерой ответственности. Итак, TQM охватывает четыре сферы: уровень качества продукции, удовлетворенность персонала, удовлетворенность клиентов и финансовые результаты. Все это учитывается и используется сотрудниками и партнерами компании Advocard (Адвокард), о чем в первую очередь могут свидетельствовать добрые отзывы и комментарии клиентов.

Крохина Я. Ю.

ЖЦИ в промышленном маркетинге: есть ли жизнь после смерти?

Снижаются объемы продаж, стабильно и неотвратимо, тактические ходы не меняют ситуации. Как быть? Иногда маркетологи пытаются "лечить" уже "умерший" ассортимент.

Что можно сделать, когда жизненный цикл вашей продукции подходит к концу?Нужно ли полное обновление ассортимента с серьезными инвестициями?Как разрешить замкнутый круг "Устаревшая продукция - отсутствие инвестиций"?Какие тактические и стратегические ходы приемлемы для российских промышленных предприятий?

Ниже, специалистами компании Advocard (Адвокард) предложены некоторые решения, позволяющие решать обозначенные проблемы.

1. Проблемы управления ЖЦИ в промышленности.

Казалось бы, жизненный цикл изделия (ЖЦИ) - уже избитая тема, описанная в любом учебнике. Однако, исходя из нашего опыта работы с предприятиями, до сих пор 9 из 10 отечественных предприятий не применяют этот эффективный маркетинговый и стратегический инструмент. При этом ключевой проблемой на этих же предприятиях может быть именно устаревание продукции - нисходящая стадия кривой жизненного цикла.

Слабое использование ЖЦИ на отечественных предприятиях во многом обусловлено организационными проблемами: отсутствием взаимосвязи маркетинга, конструкторского бюро, отдела сбыта и планово-экономического отдела; а также слабостью стратегического маркетинга на российских промышленных предприятиях в целом.

Например, одно из направлений деятельности машиностроительного предприятия - ремонт двигателей для бульдозеров. При этом специалисты предприятия не могут ответить на вопрос, выпускаются ли в настоящее время такие машины, или они уже сняты с производства. В данном случае ответ на вопрос о жизненном цикле услуги по ремонту двигателей напрямую определяет существование данного бизнеса в ближайшей перспективе…

Таким образом, не анализируя ЖЦИ ассортимента и связанные с этим проблемы, невозможно управлять конкурентоспособностью предприятия и прогнозировать основные показатели деятельности.

2. Как ЖЦИ влияет на объемы продаж?

Положение на кривой жизненного цикла - вывод на рынок, рост, зрелость и спад - коренным образом влияет на объемы продаж, рентабельность продукции и маркетинговые мероприятия.

Иногда получается так, что руководитель, который обращает внимание на конечные показатели деятельности предприятия, не может видеть реальные причины снижения этих самых показателей.

Во время совещания на одном из промышленных предприятий обсуждение положения ассортимента на кривой жизненного цикла вызвало настоящее озарение и вместе с тем негодование руководства предприятия: "А я думал, у меня этим главный конструктор занимается…". А главные конструкторы обычно не читают Котлера, а, следовательно, не знакомы с "маркетинговыми эффектами", связанными с положением продукта на кривой ЖЦИ.

Действительно, проблему падения объемов пытаются решать разными способами. Кадровыми перестановками, затратами на рекламу, покупкой программных средств маркетинга, обучением и т.д. В итоге по-прежнему остается нерешенным вопрос: кто на промышленном предприятии отвечает за маркетинг, объемы и прибыльность продаж? Кто координирует маркетинговые усилия предприятия?

Претендентов на эту роль, в зависимости от предприятия, множество: отдел маркетинга, планово-экономический отдел, отдел сбыта, КБ. При этом зачастую ориентируются на узкие данные на уровне предприятия и ближайших конкурентов, не учитывая основополагающие факторы, хотя именно в них может скрываться решение проблемы.

Спросите Ваших маркетологов, какой фактор падения объемов продаж является одним из самых значимых. Если среди ответов Вы услышите: "жизненный цикл изделия" (ЖЦИ), Вас можно поздравить с выбором маркетолога. Правда, такой ответ можно получить только при грамотном взаимодействии вышеперечисленных претендентов (маркетинг, сбыт, планово-экономический отдел, конструкторское бюро или центральная лаборатория).

На практике влияние ЖЦИ на динамику продаж чаще всего недооценивается, либо вовсе не осознается. Существующая система маркетинга на предприятиях практически не отслеживает ЖЦИ и степень устаревания продукции. Хотя apriori положение большей части ассортимента предприятия на растущей части кривой ЖЦИ обеспечивает предприятию стабильную прибыль, и достижение именно такого положения является ключевой функцией маркетинга. К сожалению, только на передовых отечественных предприятиях понимают, что, управляя ЖЦИ, можно управлять продажами.

3. В чем сложность удержания ассортимента в стадии роста?

Существует устойчивый стереотип, что запуск изделия, которое будет находиться на стадии роста, требует значительных инвестиций и кардинального обновления технологии производства. Иногда это верно, но практический опыт показывает, что устаревать (отставать от конкурентов) продукция может не только по технико-экономическим параметрам, но и по целому ряду маркетинговых параметров.

Например:

• старая упаковка вытесняется новой,
• товар без гарантии вытесняется товаром с гарантией,
• продукция без обслуживания вытесняется продукцией с обслуживанием,
• продукция без предоставления расходных материалов, включенных в стоимость поставки, вытесняется продукцией с поставкой таких материалов и т.п…

Всегда действует основное правило: товар, в большей степени удовлетворяющий потребности покупателя, вытесняет товар, удовлетворяющий такие потребности в меньшей степени.

Таким образом, запускать новые волны жизненного цикла изделия можно не только путем обновления технико-экономических показателей, что действительно требует серьезных инвестиций, нового оборудования и т.д. Сбор и анализ информации об основных и смежных потребностях клиентов, связанных с продукцией, позволит не менее эффективно создавать новые волны продаж.

Если маркетинговая и конструкторская службы будут постоянно отвечать на этот вопрос, это создаст неплохие предпосылки для управления "жизненным циклом" всей фирмы.

4. Ключевые задачи маркетинга в области ЖЦИ.

Руководитель, озабоченный падением объемов продаж, должен поставить перед службой маркетинга следующие задачи:

• Как оценить существующую стадию ЖЦИ, какие факторы при этом учитывать?
• Каковы возможные ходы при существующем положении продукции на кривой ЖЦИ?
• Можно ли стартовать новый жизненный цикл без значительных инвестиций?
• Как эффективнее использовать положение товара на падающей части кривой ЖЦИ?

Как показывает практика, эти вопросы остаются без ответа, но даже если ответ есть, не всегда очевидно, какие конкретно шаги следует предпринимать для увеличения прибыли предприятия.

Естественным решением поставленных вопросов являются маркетинговые исследования. Специфика этих исследований - постановка вполне конкретных вопросов, на которые необходимо получить полные и убедительные ответы. Например: "Какой фактор, связанный с продукцией, поставками, фирмой, наиболее привлекателен для клиентов и при этом является наименее затратным в плане внедрения?" Некоторые "традиционные" ответы на эти вопросы будут предложены ниже.

Вопрос же о том, проводить ли исследования своими силами или заказывать у специализированных организаций, выходит за рамки статьи.

5. ЖЦИ российского машиностроения - проблемы и решения.

Рассмотрим ситуацию на кривой ЖЦИ.

На рисунке изображена типичная ситуация, которая наблюдается на рынках промышленной продукции. А конкретно: жизненные циклы продукции на российском рынке деревообрабатывающих станков. Текущее положение продукции предприятия обозначено красной точкой со стрелкой.

На графике показано, что объем продаж продукции конкурента (западной компании) недавно превысил продажи предприятия (вторая волна ЖЦИ). Кроме того, на последней выставке конкурентами были представлены образцы новой продукции, которая имеет очень хорошие перспективы на рынке РФ (третья волна ЖЦИ).

Падение доли рынка одного производителя (группы производителей) обычно связано с появлением на рынке новой, более совершенной продукции конкурента. По нашим исследованиям, большинство отечественных промышленных предприятий на сегодняшний день находится на нисходящей части кривой ЖЦИ, всеми силами цепляясь за текущий ассортимент, стараясь извлечь из своего положения максимальную пользу.

Стратегия западных компаний в корне отличается. Система маркетинга и НИОКР максимально ориентирована на создание новых волн ЖЦИ, с помощью которых и происходит завоевание доли рынка. При этом никто не ждет, пока товар достигнет нижней точки ЖЦИ и перестанет продаваться.

Как только товар достиг вершины кривой ЖЦИ, и наметился спад, западная продукция снимается с производства. Задача НИОКР в данном случае состоит в том, чтобы у предприятия в запасе всегда имелся новый товар, который смог бы заменить снимаемый с производства.

Отечественные же предприятия, как это ни тривиально, начинают задумываться о проблемах устаревания продукции на нисходящей стадии ЖЦИ. В итоге нерентабельная продукция уже не позволяет инвестировать в обновление либо создание качественно новых изделий - так возникает порочный круг "Устаревшая продукция - отсутствие инвестиций".

Очевидно, что фундаментальными причинами существования волн ЖЦИ является изменение технологий производства и ключевых потребительских свойств (на рисунке - "Волны технологий"). Однако эффективным инструментом могут быть и "Маркетинговые волны".

Что касается "Маркетинговых волн", это наиболее характерно для потребительского рынка. Довольно быстро и "наглядно" обновляют свою "линейку" продукции Procter & Gamble, Gilette, Johnson & Johnson и др. (например, стиральный порошок "Tide" обновляется в сознании потребителей примерно раз в год).

На промышленном рынке ярким примером служат "войны гарантий", когда инструментом вытеснения конкурента становится товар с большей гарантией.

Эффективным решением также являются волны апгрейдов (с англ. "повышение уровня"). То есть производитель предлагает потребителям установить или изменить отдельные блоки, которые улучшают потребительские свойства основного товара, без принципиального изменения базовой технологии. Компьютеры, самолеты, станки - все это является объектом для апгрейда, зачастую обеспечивая производителям удвоение или утроение рынков сбыта.

Таким образом, как утверждают специалисты компании Advocard (Адвокард), качество управления ЖЦИ на предприятии во многом определяет конкурентоспособность российских предприятий, особенно в ситуации острого давления иностранных производителей.

Внимательно прочитав все вышеизложенное, готовы ли Вы ответить на вопросы:

• Что можно предпринять, когда жизненный цикл Вашей продукции подходит к концу?
• Нужно ли полное обновление ассортимента с серьезными инвестициями?
• Как разрешить замкнутый круг "Устаревшая продукция - отсутствие инвестиций"?
• Какие тактические и стратегические ходы приемлемы для российских промышленных предприятий?

---

Дата публикации: 27.04.2004
Скитяев Владимир, Волков Дмитрий

Специалисты компании Advocard (Адвокард) о фальшивых бизнес идеях

Мы всегда были готовы к простым решениям, мгновенным ответам или волшебным зельям. Каждая новая идея звучала волнующе, но большинство было фальшивкой. Вот несколько популярных бизнес идей, которые приносят компаниям одни неприятности.

Если нечто звучит ново, волнующе и интригующе, мы хотим в это поверить. Мы также надеемся, что это правда. Хотя из каждого правила есть исключения, в данном случае их не много. Несколько примеров.

Мы все слышали термин «клиент на всю жизнь». Даже, несмотря на то, что такая идея явно противоречит реальности, есть люди, верящие в то, что каким-то чудом они могут удержать свих клиентов навсегда. Но спросите любого продавца, возможно ли это, и вы услышите правду. Некоторые клиенты остаются дольше, но у всех у них есть жизненный цикл. Работать, предполагая, что они – навсегда, значит морочить самому себе голову.

Идея «клиента на всю жизнь» столько продержалась, потому что мы хотели верить, что невозможное возможно.

Затем конечно было Управление качеством (Quality Management) или QM. Оно воспринималось как панацея, которая позволит догнать японцев и обогнать всех остальных. Крупные и мелкие компании ринулись в вагон занимать места. В одной инжиниринговой компании работа практически встала, поскольку сотрудники целый год проводили в заседаниях. Когда руководство, наконец, поняло, как мало делается, QM быстро и тихо исчезло. Это произошло, потому что мы хотели верить, что Управление качеством – это решение проблем.

А кто может забыть высокооплачиваемого гуру, который проповедовал создание хаоса на рабочем месте. По его стандартам, компания наподобие Enron обречена на бесконечный успех, а Wal-Mart катится к неизбежной катастрофе.

Создание хаоса пользовалось популярностью, потому что было ново и волнующе. В то время мы верили, что дот-комы в одно мгновение изменят бизнес. Бессчетное количество компаний и магазинов ринулось тратить деньги, веря обещаниям 23-летних «гениев». Путь от инвестиций до банкротства оказался драматичным и недолгим.

Мы всегда были готовы к простым решениям, мгновенным ответам или волшебным зельям. Каждая новая идея звучала волнующе, но большинство было фальшивкой. Вот несколько популярных бизнес идей, которые приносят компаниям одни неприятности.

Оценка добавочной ценности

Она продолжает пользоваться незаслуженной популярностью. Что позволило ей продержать столь долго? Ответ может заключаться в том, что она не имеет смысла.

Большая часть того, что компании считают добавочной ценностью, либо является тем, что они уже и так делают, либо стоит так мало, что не добавляет никакой ценности. И почему-то в добавленную ценность верят только сами компании, а не их клиенты.

Ценность должна играть ключевую роль в бизнесе. Это то, чего ожидают клиенты. Но фокус должен быть на том, что ценят клиенты, а не то, что считаем важным мы. Это неотъемлемая ценность, а не что-то добавленное.

Слишком большое внимание прибыли

В слове «прибыль» нет ничего плохого. Это и есть бизнес. Не удивительно, что большинство владельцев бизнеса и менеджеров считают «получение прибыли» главной причиной для самого занятия бизнесом. Хотя такой ответ можно предсказать на 100%, но он не верен.

На самом деле, правильнее держаться подальше от людей, зацикленных на прибыли. Они часто ведут себя не рационально, вредя стратегиям, направленным на увеличение продаж, удовлетворению клиентов и увеличению маржи. Их искаженное мышление приводит их к вере в то, что главной формулой роста является сокращение издержек.

Гораздо больше смысла в создании таких условий, когда, например, клиенты начинают считать, что вести с вами дело в их же интересах. Те, кто уверены, что они приняли наилучшее решение о покупке, становятся лояльными клиентами. Он покупают, потому что верят, и не переключаются только из-за цены. А клиенты, которые покупают, производят то, что нужно каждому бизнесу, - прибыль.

Но все начинается с правильного фокуса, не на прибыли, на инвестировании в создание клиентов.

Постоянно подстегивать продажи

Это может звучать почти как провокация, но увеличение продаж может оказаться не верной целью для бизнеса. Постоянное подстегивание продаж обычно ведет к снижению цен и размыванию брэнда. Это, безусловно, может принести краткосрочные результаты, но одновременно с долгосрочной эрозией рынка.

Panasonic долго был нишевым игроком на рынке персональных компьютеров. Вместо того, чтобы попытаться купить большую долю рынка низкими ценами, компания использовала более стратегический подход. Она расширяет линейку лэптопов Toughbook, отвечающих требованиям пользователей, работающих в неблагоприятных условиях. Panasonic удерживает данный конкретный рынок при помощи дорогих лэптопов, задающих стандарт надежности и долгосрочности.

Когда Луис Герстнер занял пост CEO в IBM в начале 1990-х, компания почти не росла. Герстнер быстро оценил ситуацию и пришел к заключению, что нужно строить IBM, отталкиваясь от клиентов, а не наоборот. Фокус IBM сместился с продажи продуктов на создание клиентов, и эта стратегия вновь привела компанию на вершину.

Увлечение простыми решениями

Есть ли вообще хоть одна компания, чей путь не был бы усыпан останками быстрых, простых решений?

Десятилетиями рекламные агентства испытывали это на себе. От них требовали «классную рекламную кампанию», «чудесный веб-сайт» или «убойную брошюру». Такое требования напоминают поведение ребенка, который сводит с ума своих родителей, пока ему не купят самую последнюю и самую лучшую игрушку.

Компания ведут себя так же. Одна организация попросила маркетинговую компанию подготовить брошюру о своих возможностях. После серии вопросов, касающихся цели использования брошюры, предполагаемой аудитории и маркетинговой стратегии в целом стало ясно, что клиент рассматривает брошюру как простое и быстрое решение для очень сложной проблемы, которая требовала тщательного анализа, исследования, планирования и бюджета.

Поведение в стиле "Just Do It"

Когда поэт Элиот написал «Вот как кончится мир. Не взрыв, но всхлип», возможно, он имел в виду что-то еще, но его слова – прекрасное описание жизненного цикла большинства бизнес инициатив.

Мы торжественно запускаем множество проектов, программ и кампаний, но большинство из них кончаются всхлипом. Будь то ежеквартальное обозрения для потребителей, не второй номер которого так и не вышел в свет; программа привлечения новых клиентов, скончавшаяся еще до запуска; тренинг для сотрудников отдела продаж, не продвинувшийся дальше третьего занятия, или редизайн корпоративного веб-сайта, проблемы не связаны с самим видом деятельности. Инициативы проваливаются на стадии исполнения.

Подход "Just do it" имеет смысл при первоначальном запуске проекта. Но одного его не достаточно. Без стратегии, планирования и измеряемых результатов "just do it" не делает ничего.

Излишнее внимание к цене

Президент одной компании рассказал, как посетил некоего перспективного клиента вместе со своим менеджером по продажам.

«Что было нужно еще?» - спрашивает президент. «Клиент хотел покупать. Однако наш продавец продолжал давать ему дополнительные бонусы даже после того, как мы уже получили заказ. Что еще хуже, этот клиент даже не просил ни о скидках, ни о бонусах».

Как часто происходит подобное? Или, что важнее, почему такое происходит? Почему мы так зациклены на цене, даже когда сам клиент не обращает на нее особого внимания?

Для ответа на эти вопросы нужно разрушить то, что можно назвать «пристрастием к цене». Другими словами, мы предполагаем, что единственное, что может привлечь и удержать клиента, это самая низкая цена. Чаще всего бывает так, что сами продавцы заставляют клиента сфокусироваться на цене.

Считать собственный товар коммодити

Когда вы разговариваете со страховыми агентами о том, что они продают, вы можете услышать что-то вроде «Мы продаем то, что никто не хочет покупать. Они покупают страховку только потому, что обязаны». Ну и отношение! Печальный способ смотреть на продаваемые вами продукты. Не удивительно, что мы избегаем страховых агентов при любой возможности.

Если мы позволим тому, что мы продаем, стать коммодити, мы девальвируем это до такой точки, что возможна только самая низкая цена.

Что может быть большей коммодити, чем песок и гравий? Но Cadman, Inc., производящая бетон компания из Вашингтона, трансформировала различные виды песка и гравия в продукты, отвечающие конкретным строительным потребностям, и получает за каждый из них премиальную цену.

«Программа брэндинга должна быть направлена на то, чтобы дифферинцировать вашу корову от остального стада, даже если все животные выглядят одинаково», - утверждает Эл Райс.

Если вы сами считаете то, что продаете, коммодити, будь то страховка, программное обеспечение или химикаты, вы получите самую низкую цену, потому что это единственный способ продать.

В бизнесе идеи не очень ценятся. Предпочтение отдается подходу иди-и-сделай-это. Очевидно, что идеи влияют не только на то, как мы думаем, но и на то, как поступаем. Плохие идеи, не важно насколько популярные, все равно дают плохие результаты.

Но мы всегда готовы проголосовать за простое решение, немедленный ответ или волшебное снадобье.

Дата публикации: 07.03.2006
По материалам сайта www.v-ratio.ru

9 особенностей маркетинга в инновационных компаниях, от специалистов компании Advocard (Адвокард)

• Хотите сделать карьеру маркетолога в Интернет-компании? Готовьтесь к новым методам работы, почти не описанным в классических учебниках маркетинга.

Потребительские компании существуют уже много столетий, и они будут существовать до тех пор, пока люди будут нуждаться в пище и одежде. Они давно признаны кузницами кадров для всех видов менеджмента и секторов бизнеса. И не удивительно, что именно их опыт лежит в основе практически всех серьезных деловых бестселлеров. Однако, переходя из крупной FMCG-компании на работу в сферу высоких технологий, нужно быть готовым к тому, что правила игры изменятся, утверждают сотрудники компании Advocard (Адвокард).

Сюрприз № 1: Короткие циклы разработки продукта

С точки зрения циклов разработки продуктов и их продвижения, отрасль hi-tech-технологий обычно функционирует гораздо быстрее, чем FMCG. Традиционная потребительская компания разрабатывает и запускает новый продукт в течение 2–5 лет.

Некоторые предприятия в секторе розничной торговли действуют более оперативно и обновляют свои предложения по некоторым маркам каждый сезон. Но инновационные технологии развиваются гораздо стремительнее. Например, экспансия таких компаний, как Yahoo!, Google или Mail.Ru, и темпы запуска их новых сервисов за последние несколько лет просто удивительны.

По словам вице-президента Google Мариссы Майер (Marissa Mayer), средний период подготовки к запуску нового сервиса в компании составляет 3–4 месяца. Впрочем, бывают и более длительные циклы разработки. «Многое зависит от технологической сложности продукта, — полагает Анна Артамонова, вице-президент и директор холдинга Mail.Ru по маркетингу и PR. — В частности первая версия поиска GoGo.Ru разрабатывалась нами больше года. А между выходом обновленных версий инстант-мессенджера «Mail.Ru Агент» проходит по 2–3 месяца. Кроме того, ключевая особенность веб-проектов в том, что после запуска проект постоянно дорабатывается и видоизменяется, и этот процесс может происходить непрерывно, то есть практически каждый день», как и происходит в компании Advocard (Адвокард).

Сюрприз № 2: Отсутствие маркетинг-микса

Считается, что, в отличие от классических FMCG-структур, маркетинговые службы в сфере hi-tech, в основном, сконцентрированы на вопросах рекламы и public relations. И в меньшей степени работают с другими элементами маркетинг-микса — ценой и дистрибьюцией.

Ничего удивительного в этом нет — просто специфика бизнеса. «Маркетинговый отдел Mail.Ru действительно не принимает большого участия в ценообразовании, так как подавляющее большинство пользовательских сервисов Mail.Ru является бесплатным, а прайс-лист на рекламу на портале разрабатывается коммерческим отделом, — поясняет Анна Артамонова. — Понятие «дистрибьюция» в отношении интернет-проектов также может быть применено лишь с натяжкой». Зато роль маркетинговой службы в вопросах продвижения сервисов и исследования потребителей возрастает многократно (об этом — чуть ниже).

Еще один нюанс, по словам специалистов компании Advocard (Адвокард) — оценка вклада маркетологов в прибыль компании. В то время как в классических FMCG-компаниях отдел маркетинга несет ответственность за продажи, технологические компании идут по другому пути и распределяют между собой функции разработки продукта, коммуникаций и непосредственного извлечения прибыли. Таким образом, в тех случаях, когда прибыль формируется косвенным путем, отдел маркетинга не привязан к задачам продаж так, как это происходит в традиционных компаниях или в рознице.

Сюрприз № 3: Важность нью-медиа

Несмотря на то, что сегодня даже традиционные отрасли начинают двигаться в сторону альтернативных каналов коммуникаций с потребителями, технологии продвинулись в этом гораздо дальше. Скорее всего, трудясь в сфере hi-tech, вы будете проводить больше времени в кибер-пространстве, чем в телевизионном эфире. И возможно, это очень полезный опыт, даже если в перспективе вы решите вернуться в сферу FMCG: многие эксперты предсказывают угасание классической рекламы на фоне бурного развития нью-медиа и появления цифровых записывающих устройств вроде TiVo.

С тем, что для продвижения Интернет-компаний работа с традиционными СМИ не так важна, как для товаров потребительского сектора, согласна и Анна Артамонова. И это несмотря на то, что рекламу проектов Mail.Ru можно регулярно увидеть в печатных СМИ и на ТВ. «Да, мы постоянно поддерживаем определенный уровень рекламной активности, — объясняет вице-президент холдинга. — В последнее время продвигаем в основном не почту, а относительно новые сервисы — фото- и видеохостинг, программу «Mail.Ru Агент», ресурс «Ответы@mail.ru» и так далее. Но кампании такого рода являются для нас в большей степени имиджевыми. Безусловно, для всех массовых онлайн-сервисов реклама в сети в несколько раз более эффективна хотя бы потому, что аудитория там на 100% «целевая».

Впрочем, самым важным для продвижения любого интернет-сервиса является даже не прямая реклама, а вирусный маркетинг. «Сервис должен нравиться пользователям, и они должны передавать информацию о нем из уст в уста, иначе никакая реклама не поможет, — убеждена Анна Артамонова. — Это обусловлено двумя причинами. Во-первых, в сети все сервисы бесплатны, поэтому пользователь может довольно просто переключиться с одного на другой. Во-вторых, Интернет — довольно сложная среда для новичка, и люди, которые только начинают осваивать сеть в подавляющем большинстве случаев просят совета у более опытных друзей. Когда-то при регистрации на сайте мы задавали вопрос «Почему вы выбрали нашу почтовую службу?». Более 60% новых пользователей выбирали вариант ответа «друзья посоветовали».

Сюрприз № 4: Покупатель — как на ладони

Крупные компании, работающие на потребительском рынке, как например компания Advocard (Адвокард), славятся тем, что стремятся глубоко понимать своих потребителей и отслеживать малейшие изменения спроса (во всяком случае, они должны это делать согласно постулатам классического маркетинга). Навыки в области проведения маркетинговых исследований востребованы и в технологическом секторе.

«Статистика — это наш ежедневный инструмент работы, — говорит директор по маркетингу и PR холдинга Mail.Ru. — И в этом отношении нам, можно сказать, сильно повезло. Интернет, в отличие от FMCG-рынка, является более прозрачной для изучения средой. Сама цифровая природа Сети предоставляет гораздо более оперативные, по сравнению с FMCG, инструменты для анализа динамики популярности продукта, которыми мы часто и активно пользуемся. Мы можем в реальном времени отслеживать посещаемость сервиса, количество новых регистраций, количество просмотров страниц в пересчете на одного пользователя, его пути по сайту и так далее. Все это позволяет быстро оценивать успех рекламной кампании, новой функции или услуги. FMCG-компании находятся в менее выгодной ситуации, будучи вынужденными ждать результатов исследований рынка и отчетов о продажах, сбор информации для которых занимает довольно продолжительное время и затрудняет оперативное реагирование на ситуацию».

Впрочем, нельзя сказать, что традиционные инструменты исследования рынка совсем чужды интернет-компаниям. «Мы не отказываемся от традиционных «офлайновых» исследований — регулярно проводим фокурс-группы по разным вопросам, а также замеры социально-демографического состава аудиторий различных продуктов. В этой области мы сотрудничаем с профессиональными исследовательскими компаниями, такими как TNS.

Сюрприз № 5: Приоритет разработчиков

Разрыв между продакт-менеджментом и маркетинговыми коммуникациями — характерная особенность маркетинга в интернет-компаних. «Музыку», в сфере FMCG, как правило, заказывают бренд-менеджеры. В технологических фирмах ситуация иная, так как продуктовые и маркетинговые команды здесь нередко разведены.

Например, в таких компаниях, как Google, всем заправляют продакт-менеджеры (и чтобы рассматриваться на такую позицию, вам надо быть как минимум студентом профильного учебного заведения, а никак не маркетологом). Маркетинг также играет существенную роль в компании, но, скорее, в вопросах рекламы и продвижения, и в меньшей степени — в вопросах разработки продуктов.

В этой ситуации маркетологам требуется меньше глубинных знаний о технической стороне продуктов. С одной стороны, это плюс, так как данный подход открывает двери в сферу hi-tech для специалистов с самым разным опытом работы. С другой стороны, такое разделение может вызвать напряженность в коммуникациях между отделами. В результате этого разрыва может сложиться ситуация, когда маркетинг-менеджеры односторонне предлагают потребителям новый сервис вместо того, чтобы учесть их мнения до запуска нового проекта. Другими словами, продукт будет пытаться двигать рынок, вместо того, чтобы рынок двигал продукт.

Amazon.com нашел способ избежать проблем между менеджерами по маркетингу и продуктовыми менеджерами: в этой компании присутствуют только последние. Так что в технологических компаниях тоже есть позиции, аналогичные бренд-менеджерам в потребительских компаниях. Надо только знать, как структурирована компания и как принимаются ключевые решения о продукте.

Так, на некоторых позициях в технологическом маркетинге (часто они называются «инженеры по маркетингу») маркетологи должны работать в тесном контакте с разработчиками (внутреннее взаимодействие) или сейлз-персоналом и потребителями (внешнее взаимодействие). Это требует от них серьезных знаний о продукте и технологиях его производства, и без соответствующего образования получить такую должность очень трудно. Для тех, кто хочет быть эффективным в таком взаимодействии, технические знания могут быть решающим фактором.

То есть, в реальности вариантов столько же, сколько организаций. Например, по словам Анны Артамоновой, маркетинговый отдел Mail.Ru вообще не сталкивается с проблемой «разделения» и принимает самое активное участие в разработке новых и старых сервисов: «Успех продукта в сети очень часто зависит от его вирусности, а это, конечно же, маркетинг. К тому же доработка проектов идет практически постоянно, и маркетологи в ней обязательно участвуют».

Сюрприз № 6: Дух предпринимательства

Офис компании Google (он носит название GooglePlex) выглядит как нечто среднее между студенческим городком и игровой площадкой. И это не случайно. Как объясняет Марисса Майер, в компании стремятся поддерживать в своих сотрудниках креативность.

Один из секретов успеха Google — правильный подход к подбору и управлению персоналом, утверждает г-жа Майер. По ее словам, в компании работают только самые лучшие специалисты (в том числе, 50 человек с ученой степенью!), сохраняются и развиваются тесные связи с университетами (особенно Стэнфордским университетом). При этом приветствуется, если сотрудники обладают не только глубоким опытом в своей области, но и нестандартными талантами (например, в сфере путешествий по Италии и компьютерного обучения).

Офис компании Google (GooglePlex) выглядит как нечто среднее между студенческим городком и игровой площадкой

Главные требования при подборе сотрудников — энтузиазм и творческие способности. Главный акцент в управлении — на горизонтальные связи (в компании незначительная корпоративная иерархия).

Вообще, многие из технологических компаний, даже таких крупных, как Yahoo! и Google, все еще не имеют такого уровня структурированности и бюрократизированности, как производители потребительских продуктов. Это и хорошо, и плохо. Если вы инициативны, то менее развитая структура означает для вас возможность более быстрого карьерного роста. С другой стороны, не ожидайте в этом случае большого количества обучающих тренингов и готовьтесь брать инициативу в свои руки.

Сюрприз № 7: Инновации на каждом шагу

Сегодня в Интернете можно найти действительно потрясающие технологии. Постепенно они меняют нашу жизнь, работу и общение. Конечно, никто не утверждает, что FMCG и розница больше не могут предложить миру ничего интересного и инновационного, но технологии имеют в этом отношении огромное преимущество перед потребительским сектором.

Как рождаются идеи новых продуктов? Если верить Мариссе Майерс из Google, то для того, чтобы удержаться на интернет-рынке, компания должна следовать четырем правилам:

1. Создавать продукты, действительно необходимые людям (кстати, после электронной почты, поиск занимает второе место среди видов деятельности в Сети).
2. Организовывать небольшие и гибкие отделы по разработке и проектированию со значительной степенью самоорганизации и прозрачности работы, чтобы как можно более оперативно выводить на рынок новые продукты и вносить в них необходимые изменения.
3. Ориентироваться на пользователя при разработке дизайна.
4. Быть абсолютно восприимчивой к новым концепциям.

Последняя фраза означает, что в компании признают: замечательные идеи могут прийти от кого угодно и откуда угодно. Так, в Google для привлечения новых идей поддерживают различные форматы внутренних встреч и дискуссий. Еженедельно в организации проводятся собрания по обсуждению новых разработок («мозговые штурмы»). В среднем за один час здесь появляется до 6 различных идей.

Поскольку сами разработчики не всегда отличаются активностью на таких мероприятиях, в компании задействуют и альтернативные каналы получения информации — например, совместные сетевые ресурсы (в том числе, обмен идеями в блогах) и электронную переписку. В конце концов, в компании понимают: главный источник идей для Google — это сотрудники (их называют Googlers), а также наиболее приверженные бренду компетентные интернет-пользователи. (Более того, новый сервис Google под названием «Переводчик» был даже разработан с участием поклонников компании. После того, как услуги специально приглашенной переводческой компании в разработке продукта не дали нужного результата, для работы над частью ресурса были приглашены добровольцы из числа веб-аудитории Google).

Вице-президент Mail.Ru Анна Артамонова также согласна с тем, что для сбора новых идей нужен «микс» из различных методов — от анализа предложений сотрудников до изучения откликов пользователей. Кроме того, особое значение имеет мониторинг международного опыта. «На российском рынке находят свою реализацию многие мировые тенденции. При этом они обрастают ориентированными на Рунет особенностями, и иногда эти особенности придумываются с нуля. Скажу больше, генеральный директор Mail.Ru Дмитрий Гришин начал учить китайский язык специально для того, чтобы найти новые интересные идеи в китайской части Интернета», — рассказывает Анна.

Сюрприз № 8: Гибкое «производство»

Но вот, перспективные идеи озвучены. Что дальше? Дальше — суровый отбор. Например, по итогам совещаний Google все новые идеи по созданию новых и оптимизации текущих проектов — все, что требует (или потребует в будущем) затрат времени и средств, — группируются по разным спискам. Каждая позиция в списке подробно описывается. В ходе классификации учитывается: насколько новый сервис будет полезен пользователям, поможет ли он привлечь новых посетителей или уменьшить отток существующих, какова вероятность успеха, поможет ли нововведение выйти на дополнительные источники дохода, каково отношение необходимых усилий к полезному эффекту и многое другое.

Далее каждая позиция оценивается по пятибалльной шкале: «4» — рискованно, но перспективно, «5» — лучше, чем «4» и степень риска ниже. Материальные и трудовые ресурсы на продолжение или запуск проекта получают позиции только с четырьмя и пятью баллами. А прямое сравнение (один проект сопоставляется с другим) облегчает расстановку приоритетов в их воплощении.

Следующий этап — разработка — ведется в узких рабочих группах, каждая из которых, как правило, состоит из трех человек. (Впрочем, если речь идет о крупных проектах, то они делятся на участки: 12 разработчиков = 4 группы по 3 человека). Работа в группах характерна и для разработки проектов в холдинге Mail.Ru: «Над каждым проектом работает команда, состоящая из менеджеров, бренд-менеджеров и технических специалистов», — отмечает Анна Артамонова.

Никаких внутренних подразделений в микро-коллективах Google не предусмотрено, все его участники, включая руководителя, находятся в одном месте и работают «бок о бок». В то время как одна такая рабочая единица занимается только одним проектом, ее руководитель может «вести» по 9–10 сотрудников из разных групп. Учитывая, что 180 разработчиков заняты в 60 проектах, есть возможность рискованных, но потенциально интересных начинаний (такие проекты называют Googlettes).

В компании стремятся, чтобы в рабочих группах поддерживалась самоорганизация и прозрачность работы. Для этого используется два принципа: наглядная фиксация хода работы (график работы по проекту, отображение каждого проекта: когда начат, статус) и промежуточные отчеты, которые составляются по понедельникам и содержат ссылку на домашнюю страницу каждого отчитавшегося сотрудника (в них рассказывается о том, что было сделано по проекту за прошедший период). Кстати, такой документооборот позволяет повторно использовать наработки одной команды в других проектах.

Сюрприз № 9: Непрерывные улучшения

Дизайн сайта Google.com крайне минималистичен: как гласит корпоративная легенда, в момент запуска поисковика основатель компании был не слишком хорошо знаком с языком HTML. К счастью, простой стиль оформления пришелся по вкусу пользователям. Но с тех пор утекло много воды. Сегодня при запуске новых сервисов компания уделяет огромное внимание изучению откликов пользователей и при необходимости многократно переделывает готовый продукт.

Как происходит тестирование? Вариантов много. Это и еженедельное изучение «поведения» пользовательской аудитории на сайте, и эксперименты (например, лабораторные исследования, в ходе которых представители компании могут наблюдать за действиями пользователя через одностороннее зеркало, а специальные программы регистрируют клики мышью и маршруты его перемещения по сайту).

Самый простой путь тестирования состоит в том, что как только новый сервис выкладывается в местах коллективного интернет-доступа, в компании начинают наблюдать за реакцией посетителей, а по результатам наблюдений проводится статистический анализ.

Бывают и более сложные «тесты». Так, при проверке поискового сервиса Google использовался метод наблюдения: испытуемый пытался использовать сайт, а представитель Google внимательно следил за происходящим и задавал вопросы. По итогам исследования было сделано несколько важных выводов. Например, попросив пользователя перечислить элементы веб-страницы сверху вниз и слева направо, наблюдатель понял: пользователь сначала обращает внимание на полученные ссылки и не замечает остальное: логотип рекламодателя, навигационную панель, файл справки, и т.д. Кроме того, не все юзеры смогли ответить на вопрос: «Как Вы понимаете фразу «сохранено в кэше»? Вывод: на сайте слишком много непонятных пользователю терминов («кэширование», «поиск с булевыми операторами») — людям необходимы доступные объяснения вместо непонятных утверждений.

После того, как новый интернет-продукт запущен на рынок, он должен быть протестирован в смысле удобства использования — это аксиома маркетинга для всех инновационных компаний. За счет активной обратной связи с пользователями продукт развивается, улучшается и не теряет своей актуальности. «Выбор методов тестирования зависит от особенностей конкретного сервиса, — рассказывает Анна Артамонова об опыте Mail.Ru. — В максимально сложном варианте сначала с новым продуктом работает отдел тестирования компании, потом он раздается для теста прочим сотрудникам Mail.Ru, а на стадии бета-версии тестированием занимается ограниченная группа пользователей Mail.Ru, которая обычно набирается из добровольцев».

При этом в компании огромное внимание уделяется фидбеку от посетителей: практически все интерактивные сервисы Mail.Ru дорабатывались с учетом рекомендаций пользователей этих проектов. В их числе можно упомянуть «Блоги@Mail.Ru», «Фото@Mail. Ru», «Mail.Ru Агент» и многие другие. Как подытоживает Анна Артамонова: «Я бы сказала, что обратная связь с пользователями задает траекторию развития большинства интернет-продуктов».

компания Advocard (Адвокард)
Дата публикации: 06.11.2007
Журнал «Маркетолог», № 7 за 2007 год