пятница, 24 августа 2012 г.

специалисты компании Advocard (адвокард): Как победить в конкурентной борьбе без прямых столкновений


Точно в лунку

«Счастливый клиент — вот лучшая бизнес-стратегия», — сформулировал как-то Майкл Лебеф, гуру менеджмента, почетный профессор университета Нового Орлеана. Действительно, компании ведут тяжкую конкурентную борьбу, стараясь осчастливить как можно большее число клиентов. Однако в один прекрасный день в американской компании Callaway Golf вместо того, чтобы пытаться осчастливить всех игроков в гольф, решили сосредоточиться на тех, кто пока еще ни разу в жизни не бил клюшкой по мячику. В Gallaway задались вопросом: почему многочисленные болельщики, посещающие гольф-клубы, сами не рискуют выходить на поле. Ясно почему: всем им кажется, что попасть по мячику клюшкой невероятно сложная задача. Если ты плохо играешь, ты получаешь очень мало удовольствия, а чтобы научиться играть хорошо, нужно много времени, которого ни у кого нет. Вот они и сидят на трибунах и у экранов телевизоров. Поэтому, пока все конкуренты продолжали повышать технологичность профессиональных гольф-товаров, компания Callaway пошла по другому пути и в 1991 году выпустила на рынок «Большую Берту», клюшку для гольфа с увеличенной головкой. Теперь не промахнетесь! Новый продукт не только превратил тех, кто раньше не играл в гольф, в клиентов Callaway, но и привлек к этой компании многих заядлых игроков. Это уже немного другая стратегия: думать не о том, как осчастливить своих клиентов, а о том, в чем несчастье тех, кто твоим клиентом не является.

Цветная революция

В 2005 году специалисты бизнес-школы ISEAD Чан Ким и Рене Моборн выпустили книгу «Стратегия голубого океана» (Blue Ocean Strategy). Книга мгновенно стала бестселлером: в первый же год ее перевели более чем на сорок языков, и общий тираж превысил миллион экземпляров.
Чан Ким и Рене Моборн за полтора десятка лет своей работы проанализировали свыше 150 стратегических решений, принятых компаниями в более чем тридцати отраслях экономики в течение столетия. Все эти решения, как и в приведенном выше гольф-примере, позволяли добиться коммерческого успеха без конкуренции, а точнее в обход конкуренции. Метафора, давшая название книге, состоит в следующем. Есть «алые» океаны: все имеющиеся на данный момент сферы производства, уже известные рыночные ниши. У них четко очерченные границы, внутри которых ведется жесткая конкурентная борьба, требующая постоянного повышения эффективности и производительности. Цель заключается в том, чтобы захватить наибольшую долю рынка, и борьба в этих «океанах» идет до последней капли крови — отсюда и определение — «алые».
Голубые океаны — это те области, которых пока нет, свободное рыночное пространство. Вы сами создаете новый спрос и в результате оказываетесь в рыночной нише, где, по крайней мере первое время, у вас нет конкурентов. Значит, перед вами открываются широчайше возможности для роста компании и извлечения прибыли. Компания Callaway Golf создала себе новую клиентуру, используя те рыночные элементы, которые были всем доступны, однако никому не приходило в голову соединить их именно в такой комбинации. Через несколько лет после выпуска «Большой Берты» акции Callaway стали торговаться на бирже, компания удвоила свои продажи, количество сотрудников выросло до 2000 человек, а годовой оборот превысил миллиард долларов.

Нарушитель границы

Создание ранее не существовавшего спроса — лишь один из вариантов стратегии голубого океана. Другой — это пересмотреть границы рынка. Обычно в конкурентной борьбе внимание акцентируется на ассортименте предлагаемых товаров в рамках данной конкретной области. Стратегия голубого океана предлагает изучить также рынок дополнительных товаров и услуг, возможности расширения рыночной ниши. Именно так поступила бельгийская сеть мультиплексных кинотеатров Kinepolis, открывшая первый в мире мультиплекс в Брюсселе в 1988 году. Если вы хотите сходить в кино, а у вас маленькие дети, приходится вызвать няню. Это очень хлопотно. Сеть Kinepolis предложила клиентам услугу по присмотру за детьми во время сеансов в своих кинотеатрах по всей Европе. Результат: в 2008 году кинотеатры этой сети посетили более 22 млн человек.
А компания IT-телефонии Skype? Ведь эта компания перекроила границы рынка телефонных услуг на глобальном уровне. Благодаря отличному качеству передачи сигнала в Интернете, хорошему протоколу безопасности и низким ценам (а в случае звонка с компьютера на компьютер разговор и вовсе бесплатный — если не считать трафика), компания Skype сделалась, по сути, синонимом IT-телефонии.

Постирушки

Инновации сами по себе вовсе не всегда приводят к успеху, по крайней мере, в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Скажем, первые модели стиральной машины вовсе не получили широкого распространения. С одной стороны, как и прочие технологические новинки той поры (конец XIX века), стиральная машина была не очень доступна в смысле цены. Пришлось дожидаться многих других инноваций в производственном процессе (например, электротехнических), чтобы снизить стоимость. С другой стороны, в эпоху, когда не было ни большого количества развлечений, ни бешеного ритма жизни, особенно ценился социальный компонент ручного труда. Для стирки женщины собирались около ручья, совмещая домашнюю работу с удовольствием от общения. Потребовалось формирование индустрии массовых развлечений (в частности, кинотеатров), повышение профессиональной занятости среди женщин, чтобы стиральная машина стала жизненной необходимостью.
Если же говорить о ценообразовании, то тот, кто определяет цену, всегда стоит перед выбором между увеличением ценности товара в глазах клиента (что подразумевает увеличение цены) и предложением более доступной цены (что требует сокращения расходов, а значит, влечет за собой уменьшение ценности товара для клиента). Однако стратегия голубого океана полностью переворачивает эту оппозицию. Идея состоит в том, чтобы двигаться одновременно по обоим направлениям: сокращать расходы и увеличивать ценность продукта. Но как сочетать эти две, казалось бы, противоречащие друг другу цели?

Упростить и улучшить

Прежде всего надо сократить или вовсе исключить те элементы товара, в которых клиенты на самом деле уже не нуждаются. Порой компании, полностью сконцентрировавшись на бенчмаркинге, глядят только на конкурентов, попросту не замечая важных изменений в настроениях покупателей. А зря. Авиакомпания Ryanair, в свое время создавшая мировой рынок авиационных лоукостеров, выдвинула новую революционную идею: летать стоя. Почему бы нет? Людям, которым нужно совершить не очень длительный перелет, не столь уж важен особый комфорт. Авиапассажиры все равно прикреплены ремнями безопасности — просто теперь они будут практически в вертикальном положении. Новое кресло уже сконструировано. «Это позволит нам увеличить количество пассажиров на одном рейсе на 30%, — говорит представитель компании Стивен Макнамара — а билет обойдется на 20% дешевле».
После того как вы сократили или устранили элементы, потерявшие актуальность для клиента, нужно улучшить товар за счет тех факторов, которые, наоборот, клиент стал ценить больше. Для компании Ryanair этот фактор — цена; делается все, чтобы сделать билеты как можно дешевле. Однако цена для клиента не всегда решающий фактор. Ким и Моборн в своей книге разбирают пример с производителем автобусов Nabi — американской компанией венгерского происхождения. В США в автобусном секторе оборот достигает миллиарда долларов, а конкуренция в значительной степени основана на цене, так как основными потребителями являются государственные транспортные компании. В NABI сообразили: главное для госкомпаний — не сама цена автобуса, а последующие расходы на его обслуживание и бензин. Вложив много денег в различные исследования, NABI выпустила автобусы на основе стекловолокна, которое менее подвержено коррозии (то есть обслуживание автобуса обойдется дешевле) и почти в 35 раз легче, чем металл (значит, бензин будет расходоваться куда экономнее). То есть, компания значительно сократила расходы клиентов, связанные с использованием продукта, и, в результате, хотя цена автобусов у Nabi была выше, чем в среднем по отрасли, госпредприятия отдали предпочтение именно этой марке.

Желаемое и действительное

Конечно, стратегия голубого океана вовсе не волшебная палочка-выручалочка, спасающая от конкуренции и годная для всех случаев жизни. Да, в последние полвека количество различных секторов производства увеличилось почти вдвое, процесс возникновения новых рыночных ниш непрерывен и бесконечен. Однако воспользоваться стратегией голубого океана не так-то просто. «Поскольку поведение компании во многом определяется текущими ограничениями, а не только глобальным видением, стратегические планы часто просто не удается воплотить в жизнь, — говорит Нил Ляшапель, известный канадский консультант по вопросам корпоративного развития — Однажды я пытался применить стратегию голубого океана в работе с одной компанией. Одни топ-менеджеры одобрили мой план, но другие твердили, что для этого сейчас нет ресурсов, и стратегия так и не была реализована».
Универсального рецепта не существует. При реализации любой стратегии надо быть реалистом, а не фантазером: следить за балансом намерений и реальных возможностей. И тогда не потонешь в любом океане, вне зависимости от его цвета.
специалисты компании Advocard (адвокард)
Дата публикации: 12.04.2011
Марко Делла Моника
Журнал «CEO», №3 за 2011 год

Комментариев нет:

Отправить комментарий