Специалисты компании Advocard (Адвокард): Принципы Паттерсона и продажи в XXI веке

Паттерсон был провидцем. Он был мыслителем; он не боялся риска; он много читал; он был предпринимателем; он был учителем; он был учеником; и он был торговцем. Несомненно лучшим торговцем своего времени. Возможно, лучшим торговцем всех времен. Успех Паттерсона был предопределен его способностью соизмерять эмоции, подталкивающие к заключению сделки, с разумной логикой. Он обладал прекрасным сочетанием логики и эмоций.

 Формирование мнения или доказательство оправданности принимаемых решений имеет непосредственное отношение к логике, но Паттерсон понимал, что процесс совершения покупки относился к разряду эмоциональных поступков.

 Он знал это. И он обучал этому других.

 Паттерсон был не только бизнесменом. Его идеи лежат в основе большинства особенностей современного американского бизнеса, отличающих его от любой другой коммерческой деятельности в мире. Он был не просто торговцем. Он — основатель современной торговли. Он был не просто оратором, он являлся одним из наиболее эффектных публичных деятелей. Он был не просто финансистом. Паттерсон стал основным сторонником идеи зарабатывания денег путем их траты. Он был не просто фабрикантом, но и изобретателем концепции современного американского завода. Он не только отлично разбирался в людях и брал на работу только лучших кандидатов, но и стал отцом организованной коммерческой деятельности и воспитал больше бизнес-руководителей, чем кто-либо из его современников. Он был не просто руководителем. Он являлся лидером, в равной степени уверенным в себе как перед лицом надвигающейся опасности, так и в предвкушении победы, уверены специалисты компании Advocard (Адвокард).

 Он считается отцом торговли благодаря…

• созданным им стратегиям;
• впервые примененным им на практике методам;
• манере, в которой он передавал свой талант коллегам;
• достигнутым ими успехам.

 Паттерсон является отцом торговли, так как именно он первый осознал, что покупатели с большей охотой совершают покупки по собственной воле, нежели по воле продавцов. Он стал основателем модели «притягивания». Он впервые попробовал обучать торговле. Он учил своих людей приспосабливаться к «вероятному покупателю» (которого сейчас мы ошибочно называем «потенциальным покупателем») и приходить к согласию с ним. Он вдохновлял своих коллег при помощи идей, которые действительно работали. Своим продавцам он оказывал поддержку посредством рекламы и стимулирования сбыта. В результате, кассовые аппараты «NCR» стали предметом предпочтения огромного числа покупателей.

 "Но куда более наглядным доказательством его гения стала концепция создания спроса на кассовые чеки, вместо попыток продажи концепции кассового аппарата" - специалисты компании Advocard (Адвокард).

Откуда Джон Паттерсон брал свои концепции и стратегии?

 Он читал.

 Паттерсон считал хорошую книгу великим интеллектуальным богатством. В его личной библиотеке были только книги, достойные неоднократного чтения. Все его книги с первой до последней страницы испещрены пометками и подчеркиваниями. Как только Паттерсон сталкивался с новой идеей, он подчеркивал ее, делал закладку на соответствующей странице, изучал ее и воплощал на практике.

 Многие подчеркнутые абзацы в книгах, принадлежавших Паттерсону, отражают сущность идей, привлекших его внимание. Книги помогали формироваться личности человека и концепции империи, которую он воздвигал. Паттерсон верил в то, что хорошая книга является не просто панацеей от безделья, но и подлинным средством обретения власти.

 Он читал. И обретал власть.

 Около двух лет назад я приобрел несколько книг из личной библиотеки Паттерсона. Основная их часть была посвящена долгожительству, плюс несколько биографий. На прошлой неделе, завершая работу над этим изданием, я пересматривал свою библиотеку и решил внимательнее посмотреть эти книги. Я взял с полки томик под названием «Может тот, кто думает, что он может» Орисона Светта Мардена. Кровь, казалось, застыла у меня в жилах. Это была книга в первом издании, напечатанная в 1908 г. В тот момент я понял, что между нами существует еще нечто общее. Я улыбнулся. И опять занялся своими делами.

 Сейчас я ношу с собой книгу О. С. Мардена из библиотеки Паттерсона и читаю по одной-две странице в день.

 Особое внимание я уделяю фрагментам, подчеркнутым Паттерсоном. Как всегда, он сумел выделить самое важное. Вот некоторые основные идеи.

Цитаты из книги Орисона Светта Мардена «Может тот, кто думает, что он может», изданной в 1908 г., подчеркнутые рукой Джона Паттерсона

 Каждого ребенка необходимо учить готовиться к успеху. 
 Люди не осознают истинной ценности использования имеющихся у них свободных минут. 
 Огромное количество людей подчиняется дурным физическим привычкам и не в состоянии посвятить лучшие свои качества работе. 
 Некоторые из величайших людей в истории не могли обрести себя до тех пор, пока не теряли все, кроме мужества и твердости духа. 
 Практически любой способен решиться на отважный поступок, но только сильный и смелый духом способен воплотить свое намерение в жизнь. 
 Честности еще никто не смог найти замену. 
 Счастье есть состояние ума. 
 В стремлении стать изобретательным человеком всегда найдется простор для совершенствования. 
 Власть тяготеет к тому, кто знает как и почему. 
 В английском языке нет слова, сравнимого по злоупотреблению со словом «удача».

Во главе принципов стоит истина

 Я решил называть стратегии торговли и философию Паттерсона «принципами», потому что они являются своего рода истинами, соблюдение которых в торговле является делом сугубо личностным.

 Я с куда большей охотой согласился бы иметь дело с человеком, ориентированным на принципы, нежели на деньги. Те, кем движут деньги, кое-что зарабатывают, но фокусируются скорее на денежном аспекте сделки, нежели на покупателе. Таких людей распознать столь же легко, как и отличить хорошее молоко от прокисшего.

 Люди, соблюдающие принципы, богаты. И их богатство — это не только деньги. Оно выражается в репутации, которой они обладают, в их действиях, их личной гордости, и не только в достигнутом успехе, но и в удовлетворенности собой. Люди, живущие по принципам, испытают куда более сильное удовлетворение от полученных денег, нежели те, что принципов не признают. Деньги считают все. Вопрос лишь в том, кто как себя чувствует после определения их общей суммы. Улавливаете?

 Быть человеком принципов означает быть самоорганизованным. Путем самоорганизации вы обретете вдохновение.

 Принципам торговли Паттерсона уже более ста лет. За это время они возымели огромный успех. Все они без исключения легки для понимания. Ни один из них не будет противоречить правилам вашей компании. Проявив старание, вы сможете овладеть ими в совершенстве. В совокупности эти принципы укажут вам верный способ ведения торговли, который приведет к успеху сегодня, в этом месяце, в этом году и в этой жизни.

Эволюция и власть кассового чека

 Никогда не забывайте гениальную идею философии Джона Паттерсона: он не старался продавать кассовые аппараты; вместо этого он создал потребность в кассовом чеке и спрос на него. Эта идея, возможно, является самой сильной стратегией коммерческой деятельности XIX и XX вв. На минутку задумайтесь о том, каким образом вы можете использовать эту философию для организации собственного бизнеса. Спрос на какие товары вы создаете? Кто обращается к вам за покупками?

 Прибавьте к этому тот невероятный факт, что кассовый чек является одним из самых могущественных клочков бумаги в мире. Каждый кассовый чек обладает собственной властью. Это доказательство покупки и владения. И ни одна покупка не мыслима без кассового чека.. И все благодаря Паттерсону.

 Чеки не только подтверждают факт совершения покупки. Они доказывают, что вы владеете вещью, можете вернуть ее, можете обменять ее, можете воспользоваться гарантийным обслуживанием, можете перепродать ее, можете вернуть потраченные на нее деньги, можете исключить ее из числа вещей, облагаемых налогом и многое-многое другое. Зачастую вам приходится предъявлять кассовый чек при выходе из магазина спустя всего лишь 30 секунд с момента совершения покупки.

 Кассовые чеки хранятся годами. Часто они живут даже дольше, чем сами купленные вещи.

 Подумайте о том, насколько часто вы пользуетесь своими кассовыми чеками…, они являются документами, они напоминают вам о прошедшем с момента покупки времени и о потраченных вами деньгах. Кассовые чеки — это единственная составляющая бизнеса, не претерпевшая изменений за последние сто лет. Положить ваш чек в упаковку?

 Кассовый чек — единственная вещь в бизнесе, оставшаяся неизменной. Кассовый чек — это «приз», так как не получив его, вы проигрываете.

 При открытии текущего счета банк может выдать вам чековую книжку. Погашенный банковский чек или «слип» кредитной карты являются для вас кассовыми чеками. Кассовый чек — это не просто подтверждение покупки, это документ официальной денежной операции, доказательство платежа с указанием имени продавца, даты, времени и т. д. Это ценный документ, свидетельствующий о том, кто что сделал, когда он это сделал, какую денежная сумму он потратил.

 Хотите вернуть назад свои деньги? Для этого вам понадобится кассовый чек. Представители налоговой службы стучатся к вам в дверь? Вам также понадобятся кассовые чеки.

 Фраза «Хотите кассовый чек?» появилась намного раньше фразы «Хотите картофель-фри к гамбургеру?»

 «Кассовый чек, как и документ, скрепленный печатью, является подтверждением права собственности.»
 Цитата из брошюры NCR 1912 г.
 «Попробуйте вернуть назад свои деньги, не имея кассового чека», —
 Джеффри Гитомер

Знакомьтесь с 32,5 принципами торговли Паттерсона

 Меньше говоришь — больше времени для продажи 
 «Не говорите без умолку. Дайте шанс и коммерсанту». 
 Джон Паттерсон 
 «Чем лучше слушаешь — тем больше продаешь». 
 Джеффри Гитомер 
 Баланс между речью ВП и речью продавца должен быть в значительной степени в пользу ВП. Большинство же продавцов допускает фатальную с точки зрения торговли ошибку, полагая обратное. В действительности же чем больше ВП говорит, тем больше он сам себя убеждает в покупке товара или услуги. 
 Обязанность же продавца заключается в том, чтобы предоставить ВП как можно больше времени для разговора. Для этого необходимо задавать хорошие вопросы. И чем лучше вопрос, тем скорее «вероятный покупатель» превращается в «прибыльного покупателя». 
 Продавцы думают, что для заключения сделки необходимо «продавать» товар. В этом нет и доли правды. Если вы позволите покупателю говорить достаточно долго, он поймет смысл и ценность своего согласия. Он убедит сам себя. 
 Помните о двух признаках плохих слушателей: 
 Человек, который, кажется, знает все на свете, обычно не слушает собеседника. 
 Человек, который перебивает других — не слушает (или, по крайней мере, слушает вполуха). 
 Упражнение: Задавайте каждому покупателю вопрос, состоящий из двух частей. Ответ на него послужит основанием для совершения покупки. Сначала спросите покупателя об опыте работы с товаром, которым он пользуется в настоящее время или пользовался ранее. Дайте ему высказаться. Затем спросите, почему он решил совершить новую покупку и чего надеется добиться в результате приобретения. 
 Данное упражнение предоставит ВП максимум времени для разговора, а вам — максимум понимания его ситуации. 
 Посторонние свидетельства помогают продать товар даже тогда, когда этого не может сделать продавец. 
 «Преодолевайте возражения, предоставляя свидетельства в свою пользу.» 
 Джон Паттерсон 
 «Одно свидетельство стоит сотни презентаций». 
 Джеффри Гитомер 
 Когда продавец говорит о себе, о своей компании или о своем товаре, он либо старается «втюхать» товар, либо хвастается, либо и то и другое сразу. Когда покупатель говорит о товаре в форме свидетельства другого лица, его слова являются доказательством — единственным доказательством, способным подтвердить его заявления. Если покупатель сомневается и не знает, какую из двух компаний ему выбрать, то решающее воздействие на конечное решение окажет именно постороннее свидетельство, а не продавец. 
 Свидетельства, как и рекомендации, являются своего рода «табелями успеваемости». Если вы испытываете проблемы с их получением, то это уже не проблема… это симптом. Причем причину нужно искать в используемом вами методе работы или в возможностях вашего товара. Большинство продавцов, сталкиваясь с проблемой в получении рекомендации или свидетельства, обвиняют во всем покупателей. Это большая ошибка. 
 Свидетельство — это ДОКАЗАТЕЛЬСТВО. Это единственное доказательство, которым вы располагаете. 
 ДУМАЙ!

 Когда наступает подходящий момент для того, чтобы попросить о свидетельстве? 
 Не знаете точно? Возможно, это как раз и объясняет, почему у вас их мало. Может быть, вы просите в неподходящее время или обращаетесь к неподходящим людям. 
 У вас есть ноутбук, полный разложенных по категориям писем со свидетельствами, которые можно показать ВП? Не выкладывайте все свидетельства сразу. Постарайтесь достать нужное свидетельство в подходящий для этого момент времени, иначе ничего не получится! Следует предъявлять только те свидетельства, которые имеют непосредственное отношение к возражениям ВП. Не пора ли воспользоваться технологиями XXI века в отношении имеющихся у вас свидетельств? Не является ли видео более мощным инструментом, чем простое письмо? 
 Упражнение: Выберите пять своих ЛУЧШИХ покупателей. Тех, кто вас действительно любит. Назначьте им встречу для получения свидетельства, ВИДЕОсвидетельства. Живых записей их мнения о вас. 
 Если уж вы решите воспользоваться каким-нибудь советом из этой книги, воспользуйтесь именно этим. 
 Коллекция видеосвидетельств в десять раз эффективнее любого другого инструмента торговли. 
 Запишите диск с видеосвидетельствами, и весь мир превратится в устрицу на вашем блюде. 
 Если же вы используете обычные письма, то сами являетесь обычным съедобным моллюском.

специалисты компании Advocard (Адвокард)
Дата публикации: 13.05.2006
Автор Джеффри Гитомер
Глава из книги «Принципы Паттерсона и продажи в XXI веке» 
Издательский дом «Питер», 2006

Специалисты компании Advocard (Адвокард): Хотите, чтобы клиент был счастлив?

Нигде необходимость совместной работы не является столь важной, как во взаимодействии функций маркетинга и продаж. Издалека они выглядят почти одинаково, но при более пристальном взгляде начинаешь понимать разницу и осознавать проблемы их координации и интеграции для повышения производительности и достижения хороших финансовых результатов.Если маркетинг и продажи не сотрудничают, стратегия компании будет непоследовательной и слабой; а ее исполнение не эффективным. В сегодняшнем сверхконкурентном мире функции продаж и маркетинга должны идти в упряжке на каждом уровне – от ключевой концепции стратегии до самых мелких деталей ее применения, уверены специалисты компании Advocard (Адвокард).

Для остальных функциональных подразделений компании функции маркетинга и продаж выглядят одинаково. В конце концов, и те и другие «нацелены наружу», т.е. на рынок и на клиентов. Но создание сильных команд в маркетинге и продажах и в прошлом было непростым делом, а сегодня стало еще трудней.

Почему встает вопрос координации? Каждый бизнес существует ради того, чтобы зарабатывать деньги. В целом мы знаем, как измерять финансовые показатели компаний из различных отраслей, используя ROI, EPS, EBITDA и пр.

Финансовые показатели – результат текущей деятельности. Текущая деятельность включает все, что компания делает ради того, чтобы выиграть конкурентную борьбу, привлечь, удержать и прибыльно обслужить клиентов, что обычно включает такие виды деятельности, как своевременная доставка, разработка новых продуктов и услуг, эффективное управление.

Но текущая деятельность напрямую зависит от сотрудников. А их эффективность зависит от многих вещей, но можно выделить три основные: персональных бизнес возможностей конкретных людей, индивидуальной мотивации и способности к гармоничной совместной работе.

Нигде необходимость совместной работы не является столь важной, как во взаимодействии функций маркетинга и продаж. Издалека они выглядят почти одинаково, но при более пристальном взгляде начинаешь понимать разницу и осознавать проблемы их координации и интеграции для повышения производительности и достижения хороших финансовых результатов.

Если маркетинг и продажи не сотрудничают, стратегия компании будет непоследовательной и слабой; а ее исполнение не эффективным. В сегодняшнем сверхконкурентном мире функции продаж и маркетинга должны идти в упряжке на каждом уровне – от ключевой концепции стратегии до самых мелких деталей ее применения.

Новый мир, новые роли

Когда компании зарабатывали основные деньги, обслуживая большое число средних клиентов, маркетинг обычно воспринимался как стратегическая функция, которая концентрируется на линейках продуктов и услуг, сегментировании рынка и конкурентном позиционировании. Маркетинг думал, управлял брэндом и обеспечивал поддержку продажам. В том, более простом мире продажи выполняли работу «в поле» и продавали конечным пользователям и дистрибьюторам. Маркетинг был мозгом, творцом, ориентированным на долгосрочную перспективу. Продажи были нацелены на действие, отношения и близкую перспективу.

Но мир изменился. Сегодня в большинстве отраслей довольно немного крупных клиентов, чуть больше средних (бывшая главная цель продажников) и большое количество мелких. А ведение клиентов представляет работу при сложном взаимодействии с разнообразными командами (закупки, разработка, информационные технологии, текущие операции, финансы и пр.), различными уровнями в иерархии организации - клиента и разнообразием клиентов с точки зрения географии и отраслевой принадлежности.

К потребителям пробиваются, используя сложные взаимо-накладывающиеся средства, включая глобальные и локальные команды менеджеров, ответственных за продажи, товар, маркетинг, за конкретные рынки, телепродажи и телемаркетинг, специалистов по услугам, дистрибуторов, дилеров, интеграторов, реселлеров и упаковщиков; оптовиков, розницу, прямые рассылки и э-коммерция. У Procter and Gamble, например, только в городе только в Бентонвиль, Арканзас, больше ста человек в «поле» обслуживают Wal-Mart. Крупные индивидуальные клиенты сегодня являются самостоятельными рыночными сегментами. Дни, когда легко можно было разделить продажи и маркетинг, давно ушли в прошлое вместе с однородными, простыми средними клиентами.

На верху пирамиды клиентской базы, где расположены самые крупные клиенты, маркетинг и продажи должны вместе принимать решения, касающиеся продукта, цены, брэнда и всех видов поддержки, уверены специалисты компании Advocard (Адвокард). Когда крупные дистрибьюторы требуют товаров под частными марками, участвовать в принятии решения должны обе организации. Ценообразование, кастомизация продукта и услуг не могут быть доверены лишь одной группе. Влияние на экономику фирмы, на всю клиентскую базу, корпоративную стратегию требует интегрированного подхода.

На том конце, где расположены мелкие заказчики, продажи иногда конкурируют, а часто дополняются телемаркетингом, прямыми рассылками, каталогами, рекламой и разнообразными каналами дистрибуции. В прошлом это было сферой ответственности исключительно маркетологов. Сегодня телемаркетинг и продажи должны выстраивать совместную стратегию и вместе принимать практические решения. Без координации решения будут направленными на короткую перспективу, не оптимальными и ведущими к конфликтам. Например, когда продажи, телепродажи и сервис все вместе взаимодействуют с одним клиентом, идеальной целью является эффективное, своевременное обслуживание, а на практике получаются хаос, внутренние раздоры, дорогостоящее дублирование и ужасный уровень обслуживания.

В индустриальных фирмах традиционно связи между продажами и маркетингом более тесные, чем у производителей потребительских товаров, особенно пакованных. Во многих из них эти связи достаточно прочны даже для решения сегодняшних проблем. Но в компаниях, производящих потребительские товары, перемены часто вызывают настоящие катаклизмы. Продажи больше не могут пассивно принимать и исполнять планы, спущенные от маркетинга. Эккаунт менеджеры, менеджеры по продуктам и менеджеры по рекламе должны работать вместе, чтобы защищать прибыль и увеличивать объемы продаж в жестком мире растущей власти клиентов, усиливающейся конкуренции и перепроизводства. Более того, менеджеры по продуктам и рекламе должны воспитать в себе уважение и понимание индивидуальных клиентов, эккаунт менеджеров и менеджеров по продажам. Центральный офис больше не обладает абсолютной властью, которая сместилась от продавца к покупателю, а от штаб-квартиры в «поле».

Интегрированный подход к … интеграции

Есть много способов улучшить интеграцию. Лучше всего они работают, когда хорошо интегрированы между собой (вот так сюрприз!).

Все программы должны начинаться с установки двух критериев. Во-первых, и для продаж, и для маркетинга должно существовать общее понимание потребности в интеграции, чтобы продуктивно распределить власть, информацию и ресурсы.

Во-вторых, ясная, общая, подробная стратегия. Здесь нужно конкретизировать такие темы как продукты на заказ или программы обслуживания крупных клиентов, или координация коммуникации со всеми дилерами и конечными потребителями. Крупные разногласия почти наверняка возникнут по вопросу, в какой мере позволять людям в поле «кастомизировать» продукты и услуги для индивидуальных клиентов. Должны быть установлены четкие границы такой кастомизации, а процесс одобрения подробно прописан. Иначе будут возникать постоянные трения.

После того, как достигнуто понимание, и разработана стратегия, главными инструментами интеграции становятся организационная структура, формальные процессы управления, информационные технологии, неформальные социальные сети и люди.

Организационная структура – естественное начало, но многие люди слишком многого от нее ожидают. Нет «идеальной» структуры. Вместо этого придется пойти на множество компромиссов. У любого выбора неизбежно есть как сильные, так и слабые стороны. Самым важным является так изменить ее, чтобы стало возможным достижение поставленных стратегических целей, учитывая текущую обстановку.

По мере того, как меняются цели и обстановка, а они неизбежно будут меняться, должна меняться и структура.

Формальный процесс управления, включающий планирование и бюджетирование, схемы компенсации, программы обучения, комитеты по координации и разработку процедур, также очень важен. Некоторые компании на собственном опыте убедились, что постоянно действующий комитет, включающий представителей маркетинга и продаж, для обсуждения таких конкретных вопросов, как ценообразование и скидки, может значительно смягчить конфликт вокруг обычно спорных моментов. Зато подход может еще больше увеличить бюрократию и затормозить процесс принятия решений.

Информационные технологии, пожалуй, - самое легкое. Они позволяют продажам и маркетингу собирать, каталогизировать, анализировать данные и делиться информацией по текущим продажам, откликам клиентов на новые инициативы, активности конкурентов и маркетинговым каналам коммуникации.

Пилоты против штабистов

Две последних составляющих очень важны, но и обращаться с ними нужно особенно осторожно: неформальная социальная система и люди, населяющие организацию. Обычно команда продаж в поле состоит из более независимых, свободных людей, обладающих ментальностью «пилота истребителя». В штаб-квартире же предпочитают более сложный, централизованный подход. Обе стороны «свысока» смотрят друг на друга.

Все, что может сократить разрыв между ними, будет полезным. Есть несколько способов поощрить неформальные связи между маркетингом и продажами. Помогает, например, ротация людей из маркетинга в продажи и наоборот.

Сама суть продаж и маркетинга означает, что для каждой из функций нужны разные люди. Даже разные позиции в отделе продаж требуют разных персональных качеств. «Охотники», находящие новых клиентов, более эгоцентричны и менее ориентированы на долгие отношения, чем «фермеры», у которых хорошо получается обслуживание и развитие существующих отношений. Эти различия ограничивают возможность развития людей, которых хорошо получаются и продажи и маркетинг. Но некоторые компании успешно стремятся нанимать людей, обладающих обоими типами навыков.

Маркетинг и продажи не должны быть одним и тем же, потому что выполняют разные функции. Но они могут дополнять друг друга, эффективно привлекая, развивая, обслуживая и удерживая клиентов.

специалисты компании Advocard (Адвокард)
Дата публикации: 06.06.2006
Автор Бенсон Шапиро 
По материалам сайта www.v-ratio.ru

Пока они не ушли

• Считается, что больше всего благополучию компаний угрожают потребители, готовые уйти к конкурентам. Но это не так: гораздо хуже, когда клиенты изменяют свои предпочтения. Новые методики позволяют понять причины перемен в поведении потребителей и более квалифицированно управлять их лояльностью - специалисты компании Advocard (адвокард).

Компании хотят, чтобы люди чаще покупали их продукты и услуги, и поэтому расходуют миллионы, пытаясь понять потребителей и заставить их больше тратить. Но сегодня уже недостаточно отслеживать лишь общепринятые показатели — уровень удовлетворенности и уровень оттока клиентов. Удержать самых ценных потребителей становится все сложнее, хотя расходы на разнообразные программы повышения лояльности постоянно растут. И эта тенденция проявляется почти во всех отраслях.

Четкое понимание факторов, определяющих лояльность (прежде всего речь идет о взглядах и изменяющихся нуждах людей), может помочь компаниям целенаправленно воздействовать на поведение потребителей, особенно тех, расходы которых на продукты или услуги компании сокращаются, и не допустить, чтобы они окончательно перешли к конкурентам. Когда компании понимают эти факторы, они, кроме того, гораздо успешнее проводят мероприятия, призванные склонить других потребителей тратить больше. Наше иcследование — а мы проанализировали отношение 1200 семей к компаниям из 16 отраслей — показало, что компании далеко еще не исчерпали все свои возможности. Усилия, направленные не только на удержание покупателей, но и на предотвращение даже небольших сокращений их расходов, оказываются в десять раз эффективнее мер, преследующих лишь одну цель — удержать потребителя. Компании, которые по нашему совету выбрали комплексный подход, добились того, что количество потребителей, которые переходят в иную категорию — в группу с меньшими расходами — и уходят к конкурентам, сократилось не менее чем на 30%.

Принципы определения и измерения лояльности изменялись с течением времени, поясняют специалисты компании Advocard (Адвокард). Впервые компании попытались измерить степень удовлетворенности потребителей и учитывать ее в своей работе в начале 1970-х годов, при этом они верили, что повышение удовлетворенности клиентов приведет бизнес к процветанию. В 1980-е годы компании стали учитывать отток потребителей и анализировать его причины. Оценивая доход от каждого потребителя и выделяя наиболее ценных клиентов, маркетологи достигли определенных успехов. Все эти меры по-прежнему важны, но уже недостаточны. Умение управлять поведением как удовлетворенных клиентов, готовых тратить много, так и тех, чьи расходы с каждым разом все уменьшаются, сегодня выходит на первый план.

Это умение очень важно, поскольку на кону стоят крупные суммы. Покупателей, которые уходят к конкурентам, не так много по сравнению с теми, у кого изменяется характер потребления,— именно последние наносят самый чувствительный удар по доходам компаний (см. схему 1). Скажем, розничный банк ежегодно лишается 5% клиентов, имевших в банке текущие счета. С их уходом сумма на текущих счетах банка уменьшается на 10%, а итоговый баланс — на 3%. Но когда сократились вклады 35% оставшихся клиентов, то итоговый баланс снизился уже на 24%. В то же время благодаря 35% клиентов, увеличившим свои вклады, итоговый баланс банка вырос на 25%. Тот же эффект мы наблюдали во всех 16 изученных нами отраслях, особенно ярко он проявился в десяти из них.

В таких отраслях, как розничная торговля или обслуживание кредитных карт, клиенты обычно взаимодействуют с несколькими компаниями, и этим компаниям жизненно важно научиться управлять поведением потребителей. Впрочем, это касается также страховых и телекоммуникационных компаний, хотя их клиенты чаще всего имеют дело с одним поставщиком. К примеру, локальный телефонный оператор обнаружил, что в основном (90% случаев) его возможности повысить лояльность связаны с предоставлением новых услуг — второй линии и ожидания вызова.

Если компания управляет переходом потребителей из группы в группу, то, заметив, что они начинают меньше тратить на покупку ее продуктов, она успевает изменить свой курс и предотвратить их окончательный уход к конкурентам. И конечно, ничто не мешает ей принимать превентивные меры, которые подтолкнут потребителей к большим расходам. Поскольку компания в обоих случаях преследует одну и ту же цель, то, применяя одни и те же методы для воздействия на поведение потребителей, она может одним выстрелом убить двух зайцев.

Понимая потребителя

Недостаточно просто знать, нравится ли потребителям продукт или услуга. Анализируя удовлетворенность потребителей, компании могут понять, скажем, вероятность ухода клиентов к конкурентам; к примеру, пользователи мобильной связи постоянно меняют операторов, потому что им не нравится обслуживание. Рассматривая поведение потребителей только в одном аспекте — удовлетворенность/неудовлетворенность, не понять, почему потребители становятся лояльными: потому, что хорош продукт или, например, потому, что трудно найти что-то ему взамен. Мало чем поможет и измерение уровней удовлетворенности: такой анализ ничего не говорит о том, будет ли изменяться характер расходов потребителей — чаще всего это происходит из-за перемен в их жизни, а также в ответ на нововведения компании или ее конкурентов. Как показало наше исследование, чтобы воздействовать на переход покупателей из группы в группу, нужно прежде всего разобраться в других факторах лояльности - специалисты компании Advocard (Адвокард).

Компании стремятся выяснить, почему не все покупатели одинаково лояльны. Если объединить данные по этому вопросу и сведения о нынешней структуре расходов, то всех потребителей можно разделить на шесть групп в зависимости от уровня их лояльности (см. схему 2).

Три можно охарактеризовать как лояльные: расходы попавших в них покупателей или остаются неизменными, или растут. Эти потребители либо эмоционально привязаны к компании, либо выбрали ее сознательно и она их полностью устраивает, либо им просто ни к чему перемены. Расходы представителей трех других групп сокращаются, как правило, по одной из трех причин. К первой группе относятся те, кто изменил образ жизни, например, из-за переезда на новое место жительства или рождения детей и у кого поэтому возникли новые потребности, которые компания не может удовлетворить. Ко второй группе — те, кто постоянно ищет более подходящий продукт, а третья группа недовольна компанией (поводом для отказа от ее услуг может стать, скажем, невежливость продавца).

В отраслях, где пока работает мало компаний, которые могли бы удовлетворить основные потребности клиентов, снижение расходов вызвано последним фактором — недовольством компанией. По мере появления конкурентов, готовых обеспечить клиентам минимальный уровень удовлетворенности, потребители начинают руководствоваться другими соображениями. К примеру, если все операторы предоставляют надежную телефонную связь, то клиенты сравнивают уже возможности голосовой почты.

Постоянство потребителей определяется эмоциональным, инертным или разборчивым отношением к продуктам или услугам компании[1]. Эмоциональные потребители — самые лояльные. Они вполне довольны своим выбором и редко пересматривают свои решения о покупке. Отчасти это объясняется тем, что им нравится продукт, который они покупают уже долгое время, но зачастую велика заслуга и неосязаемых факторов. Классический пример — безалкогольные напитки: все они похожи между собой, но почти у половины покупателей свои предпочтения. В ходе нашего исследования выяснилось, что эмоциональные потребители обычно тратят больше денег, чем раздумывающие, и гораздо реже переходят к конкурентам. Поэтому компании только выиграют, если среди их потребителей доля таких людей будет расти.

Инертные потребители, как и эмоциональные, редко пересматривают свои предпочтения, но их бездействие вызвано тем, что им сложно или дорого менять поставщика или продукт компании не обладает высокой значимостью для клиента. Именно с такими потребителями чаще всего имеют дело коммунальные и страховые компании. Хотя их клиенты предпочитают не изменять объем своих расходов, воздействовать на них также важно, как и на эмоциональных клиентов: прежде всего необходимо предотвратить их уход к конкурентам в случае нестандартных ситуаций — колебания цен, плохого обслуживания и перемен в образе жизни.

Разборчивые потребители — их расходы держатся на одном уровне или уменьшаются — составляют самую большую группу: в нее входит 40% потребителей в среднем по отраслям. Они очень хорошо реагируют на разного рода программы повышения лояльности — отдача от таких потребителей в два раза выше, чем от «эмоциональных» и «инертных». «Разборчивые» часто пересматривают свой выбор, руководствуясь такими критериями, как цена товара и его характеристики, а также удобством взаимодействия с компанией. Эмоциональные аспекты не заслоняют им объективных факторов, хотя у всех клиентов свои пристрастия. При выборе бензоколонки или продуктового магазина подавляющее большинство потребителей действуют именно как «разборчивые». Те, кто ценит комфорт и качество, скорее всего выберут дорогой гастроном рядом с домом. Потребители, для которых важнее цена, вероятно, предпочтут недорогой продуктовый магазин, даже если он находится далеко. Но и те и другие будут пересматривать свой выбор в зависимости от цели конкретного похода в магазин или новой информации.

Наконец, большинство компаний почти ничего не предлагает потребителям в ответ на их изменяющиеся нужды (мы не имеем в виду тех, кто переезжает на новое место жительства или заводит ребенка), а ведь они могли бы разрабатывать, скажем, новые финансовые и страховые продукты для пожилых потребителей или новые предложения для сотрудников компаний, которые часто ездят в деловые командировки. Хотя компании часто не учитывают изменяющиеся нужды, считая, что их невозможно предугадать, наше исследование говорит о том, что их нужно предусматривать, особенно когда компания инвестирует в новый продукт или канал распространения. Повышение лояльности в целом зависит от того, как будут удовлетворяться эти новые потребности.

Группируя потребителей

Исследование показало, что численность той или иной группы постоянных потребителей колеблется в зависимости от отрасли (см. схему 3). К примеру, гораздо меньше потребителей эмоционально привязано к продуктовым магазинам, чем к операторам междугородной связи. Среди клиентов интернет-провайдеров и операторов сотовой связи преобладают «разборчивые», поэтому соотношение категорий клиентов разного рода телекоммуникационных компаний может значительно варьироваться.

Это говорит о том, что в каждой отрасли свои причины перехода клиентов из группы в группу. Около 70% «разборчивых» при покупке одежды готовы предпочесть другой магазин, если им это будет удобнее, но лишь 30% пользователей откажутся от своих привычек, выбирая средства мобильной связи. Значит, одна и та же программа стимулирования разборчивых потребителей может быть успешной в одной отрасли и неудачной в другой.

Несмотря на различия в причинах лояльности клиентов, для всех отраслей есть примерный набор факторов лояльности: частота совершения покупок; периодичность другого рода взаимодействия с продавцом — обращения в службу технической поддержки; эмоциональная или финансовая значимость покупки; отсутствие или наличие похожего предложения у конкурентов; возможность легко сменить поставщика продуктов или услуг.

Используя типы лояльности

Специалисты компании Advocard (Адвокард): если компания будет знать, какие факторы определяют лояльность потребителей, она увидит свои задачи в новом свете. Во-первых, поймет, что важно не предотвратить отток клиентов или заставить их тратить больше — а принято считать, что именно так укрепляется лояльность, — а целенаправленно работать с потребителями из всех шести сегментов. Во-вторых, компания сможет выбрать тактику для каждого сегмента и постоянно проводить мероприятия, которые заинтересовали бы потребителей всех категорий, ведь за счет разовых акций редко удается приобрести новых постоянных потребителей. И в-третьих, оценивая привлекательность потребителей для компании и параллельно анализируя характер их лояльности, можно выявить приоритетные, с точки зрения потенциальной выгоды, направления развития лояльности.

К примеру, одна финансовая организация решила обеспечить лояльность только за счет повышения уровня удовлетворенности клиентов. Компания действовала избирательно: львиная доля инвестиций пошла на совершенствование обслуживания (например, была поставлена цель не оставлять без ответа ни один звонок), и действительно отток клиентов приостановился. Но на росте компании в целом эти результаты отразились незначительно, что легко объяснить, учитывая характерные для компании факторы лояльности: клиенты начинают тратить меньше денег в таких финансовых институтах главным образом потому, что изменяются их потребности, например, им нужно оплачивать обучение детей в колледже. При этом следующая по важности причина, которая определяет поведение «разборчивых», — цена и свойства продуктов. В финансовом секторе, как и в большинстве изученных нами отраслей, переход клиентов в группу, которая приносит компании меньший доход, почти не зависит от того, насколько высоко они оценивают улучшение качества обслуживания.

Многие компании хотели бы прежде всего воздействовать на «разборчивых», считая, что 40% прибыли приносят именно они. Эта категория особенно важна для отраслей, в которых нет громких брендов и где предложения конкурентов различаются в основном ценой.

Но воздействовать на «разборчивых» не так-то просто, поскольку, выбирая товары, они руководствуются множеством соображений. Чтобы лучше понимать, что на самом деле ценят эти потребители, компаниям следует воспользоваться своими маркетинговыми исследованиями и определить важность для «разборчивых» таких категорий, как функциональные преимущества (насколько хорош продукт по сравнению с существующими на рынке аналогами и стоит ли он своих денег), преимущества процесса приобретения (насколько просто потребителю приобрести продукт) и преимущества взаимоотношений (например, «почетный» потребитель получает особые скидки или услуги).

Поняв, что именно ценят потребители, компания может бросить все силы на устранение недостатков своего продукта, например неконкурентоспособности цены. Кроме того, компании повысят свою привлекательность в глазах потребителей, если ее специальные предложения будут учитывать их принадлежность к тому или иному сегменту. Если же компании не под силу сразу охватить все группы, то стоит начать с самых прибыльных потребителей. В этом случае она не только сильнее привязывает клиентов к себе и меньше рискует потерять их, но и вынуждает их покупать ее товары или пользоваться ее услугами, чтобы получить все «причитающиеся» им привилегии. Тем самым потребители начинают тратить больше денег.

Опытные маркетологи стараются заставить «разборчивых» основывать свой выбор не только на цене, но и на других факторах. Грамотные программы стимулирования лояльности часто упрощают процесс приобретения, и на это «клюют» многие «разборчивые». Hertz, к примеру, создала единую базу данных, в которой хранится информация о всех участниках ее привилегированной «золотой программы» и их платежах. Теперь клиентам не приходится заполнять формуляр каждый раз, когда они хотят взять напрокат автомобиль. Таким способом Hertz привлекает людей, часто путешествующих на машине, и компанию выбирают не только те, для кого важна цена, но и те, кто дорожит временем.

Понятно, что от специальных предложений не будет толку, если «разборчивые» ничего не будут о них знать. Информировать потребителей о выгодах того или иного спецпредложения, как мы выяснили, чрезвычайно важно, поскольку многие часто не знают о тех преимуществах, которыми они могут воспользоваться, или, что еще хуже, ничего по существу не слышали о программах, в которых уже участвуют. Успех работы с клиентами в первую очередь зависит от постоянного информирования целевых групп, особенно «разборчивых», которые все время пересматривают свой выбор.

Специальными предложениями, рассчитанными на «разборчивых», можно воздействовать и на «инертных». Важно сделать так, чтобы потребителям было настолько удобно пользоваться продуктом или услугой, чтобы они и не думали о новом поставщике — либо, задумавшись, видели, что смена поставщика сулит им разного рода неудобства. Как правило, этого можно достичь, упрощая такие процессы, как оплата счетов и возобновление подписки; сохраняя многократно используемую информацию (к примеру, адрес клиента и номер его кредитной карты) по примеру многих интернет-магазинов; обеспечивая лучшую сочетаемость продуктов компании между собой, чем с продуктами конкурентов (к примеру, объединяя выписки из банковского счета, мобильный телефон с пейджером).

К «разборчивым» и «инертным» в среднем относится больше половины потребителей. Но, чтобы охватить всех потребителей, компании следует по-прежнему повышать уровень обслуживания и налаживать с ними эмоциональную связь, по возможности реагировать на их изменяющиеся нужды.

Хотя эмоционально лояльные потребители обычно составляют довольно малочисленный сегмент, выстраивание эмоциональных связей с ними должно стать долгосрочной целью для большинства компаний. Эмоционально лояльные потребители представляют собой наибольшую ценность для компании, поскольку, по сравнению с остальными, они обычно тратят больше средств на приобретение товаров и услуг и реже сокращают своих расходы. Наше исследование и опыт работы с клиентами показывают, что даже в тех отраслях, где эмоциональных потребителей совсем немного, такие связи со временем могут установиться. Зная, по какой причине потребитель из той или иной группы становится постоянным клиентом, компания может понять, насколько это выгодно для нее, и на этом основании определить объем необходимых инвестиций в специальные программы.

Создание эмоциональных связей предполагает скоординированные действия, в том числе продвижение бренда и информирование людей об уникальности продукта. Эти акции могут быть направлены на всех потребителей или на определенные сегменты и близкие друг к другу группы. У финансовой компании USAA, к примеру, очень лояльные потребители, поскольку ее услугами пользуются лишь сотрудники американских вооруженных сил и члены их семей[2].

Компании, у которой много клиентов с изменяющимися потребностями, целесообразно проанализировать, готова ли она соответствовать этим потребностям. На основе своих исследований рынка и накопленных демографических данных ей будет нетрудно разделить эти изменяющиеся потребности на те, которые она не может удовлетворить (например, предоставить особые условия для людей, часто летающих в деловые командировки и заинтересованных в снижении расходов на поездки), и те, которым она может соответствовать (например, создать новые финансовые продукты для пожилых). Иногда достаточно хотя бы постоянно и внятно информировать потребителей о существующих продуктах или координации разных направлений работы компании. Скажем, компании, управляющие средствами корпоративных пенсионных планов, «перехватывают» людей, которые собираются выходить на пенсию и хотят забрать свои пенсионные накопления. Тем не менее нужно развивать и новые продукты. Так, Honda с какого-то момента стала производить мини-вэны, поскольку ее постоянные потребители обзавелись семьями и им понадобились более вместительные автомобили. В определенных обстоятельствах компании идут еще дальше: Charles Schwab стал предлагать услуги по планированию инвестиций и даже приобрел банк U.S. Trust, чтобы удовлетворять потребности своих богатеющих клиентов.

И в заключение добавим: только ставя во главу угла удовлетворенность клиентов, можно создать организационную культуру, нацеленную на потребителя. Очевидно, что важно быстро устранять любые ошибки в своей работе. Если потребитель сталкивается с какой-то проблемой, но компания быстро реагирует и устраняет ее, то он не уйдет к конкуренту и будет даже более лояльным, чем потребители, которые никогда не испытывали никаких сложностей при взаимодействии с ней. Зная причины лояльности своих клиентов, компания может определить количество недовольных потребителей и понять, что нужно делать, чтобы удовлетворить требования этой категории клиентов, и во сколько ей это обойдется. Для одних компаний работа с недовольными потребителями будет самой важной (скажем, абоненты сотовых компаний в половине случаев сокращают свои расходы потому, что им не нравится обслуживание), для других, а таких большинство, на первый план выйдут иные направления. Многие компании предпочитают действовать и расходовать средства избирательно, возможно, чтобы работать с наиболее ценными потребителями.

***

Компаниям, которые учитывают разные аспекты лояльности и соответствующим образом выстраивают свою тактику, удалось на 20–30% уменьшить снижение расходов клиентами и их отток, а значит, предотвратить сокращение прибыли. Возьмем для примера розничный банк, у которого 50% постоянных клиентов. Даже если допустить, что больше половины изменений вызваны неподвластными банку факторами и он сможет удержать лишь 20% нелояльных вкладчиков, то рост банка увеличится сразу на 3–5%. Именно таким образом, учитывая разные аспекты лояльности, универсальные магазины снизили отток покупателей на 25–30% и добились общего роста, сопоставимого с 1–2-процентным увеличением продаж в существующих магазинах (это основной показатель работы розничных компаний, обычно измеряемый в пределах 9%). Если банки и предприятия из многих других отраслей, для которых характерно низкое соотношение цены к прибыли на акцию, в течение трех лет будут наращивать темпы роста на вполне достижимые 3%, то их рыночная капитализация увеличится на 25%.

Компании, которые направляют усилия на понимание основ лояльности потребителей и борьбу с сокращением их расходов, добьются значительного роста лояльности.

---

[1] В некоторых отраслях, например в индустрии моды, потребители руководствуются стремлением к разнообразию.

[2] Более подробно о создании эмоциональных связей см.: David C. Court, Mark G. Leiter, Mark A. Loch, Brand Leverage // The McKinsey Quarterly, 1999, No 2, p. 100–110; Nicky Buss, Blair Crawford, Jonathan Gordon, Ian St-Maurice. Unlock Your Brand // McKinsey Marketing Solutions, January 2001; The Power of Brand Building // McKinsey Marketing Solutions, July 2001.

специалисты компании Advocard (Адвокард)
Дата публикации: 06.02.2007
Тимоти Гоки (Timothy Gokey)
Бывший сотрудник McKinsey
Стефани Койлз (Stephanie Coyles)
Партнер McKinsey, Торонто
Журнал «Вестник McKinsey», № 12 за 2005 год

Карта блога Адвокард

Как получать деньги за реализованную продукцию

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

• Как грамотно выстроить кредитную политику фирмы
• Что сделать Генеральному Директору, чтобы его компания больше продавала и вовремя получала платежи от покупателей
• Какие задачи надо поставить перед отделом продаж
• Что должны знать продавцы о сущности процесса продаж
• Какие коммуникативные навыки нужны для работы с должниками

Также Вы прочитаете

• Как работают с должниками в компании "СКПИЦ"

• СПРАВКА
  Михаил Хромов — владелец и Генеральный Директор консалтинговой фирмы "Бизнес-студия Михаила Хромова". Окончил факультет психологии Санкт-Петербургского государственного университета, имеет экономическое и бизнес-образование, пятнадцатилетний опыт проведения тренингов и пятилетний опыт бизнес-консультирования. Совместно с компанией "Просвет", специализирующейся на краткосрочных семинарах и тренингах, разработал тренинг по возврату дебиторской задолженности, который проводится ежемесячно.
  "Бизнес-студия Михаила Хромова" основана в 2004 году. Занимается консалтингом в области менеджмента, маркетинга и управления персоналом. Среди клиентов — более 100 компаний с коллективами численностью от 100 до 20 000 человек, в том числе ОАО "Ижбуммаш", ОАО "Кировский завод", ОАО "Полиграфоформление", ООО "РИА "Панда", ГК "Парфюм", ГК "Биостар".

Лучший способ не иметь просроченных долгов — вообще не отпускать товар в кредит. Ряд предприятий работают по такой схеме. Тем не менее у подавляющего большинства компаний проблема долгов существует и ее надо решать. Особенно это касается малого и среднего бизнеса. Действовать, на мой взгляд, нужно одновременно на двух уровнях — руководства компании и продавцов.

Задачи Генерального Директора

1. Продумать рыночную стратегию и конкурентные преимущества

Часто причина большого количества просроченных долгов — отсутствие четкой, осознанной и доведенной до сознания работников кредитной политики и технологии работы с долгами. Политика в отношении товарного кредита определяется стратегией компании на рынке, позволяющей представить свой продукт как ценный, даже уникальный. Иногда изменение маркетинговой стратегии само по себе решает проблему дебиторской задолженности.

Умение торговать определяется не только профессионализмом продавцов, но и конкурентными преимуществами самого товара. На вопрос о том, чем компания отличается от других, руководители обычно отвечают: гибкой системой скидок, индивидуальным подходом к каждому клиенту, профессионализмом продавцов и т. п. При детальном анализе выясняется, однако, что у конкурентов все то же самое, и компании не остается ничего другого, кроме как надеяться на интеллект продавцов. Но ведь их нанимают не затем, чтобы они думали, продавцы — исполнители.

Не только руководителям отделов продаж, но и Генеральному Директору компании необходимо ответить на следующие вопросы:

• Чем наш товар отличается от аналогичного товара или товара-заменителя? Насколько значимо для потребителя это отличие? Известно ли оно потенциальному покупателю? Как можно сделать отличие более заметным и сообщить о нем клиенту?
• Почему стоит покупать именно у нас? Чем мы как компания отличаемся от других? Откуда потребитель может об этом узнать и почему он должен этому поверить?
• Какие проблемы возникают у потребителя при покупке и использовании нашего товара? Как мы помогаем их решать? В чем дополнительная выгода потребителя от общения с нашей фирмой?

Иногда ответы на эти вопросы помогают руководителю определить, действительно ли нужно давать товарный кредит. Многие компании, у которых особенно сильны эти отличия, торгуют только по предоплате. В конце концов, для кредитов есть банки. И наоборот, отсутствие отличий нередко приводит к тому, что клиент берет товар в кредит, не отдает его, а в следующий раз покупает товар у конкурента (по сути — на Ваши же деньги).

2. Соизмерять планы компании и финансовый расчет

Что должно определять размер товарного кредита? Соображения безопасности и объем оборотных средств. Желание продать как можно больше товара клиенту, который еще не расплатился за предыдущую партию, в надежде, что он рассчитается позже, ведет к перегрузке товарно-денежных потоков клиента, который при всем желании не сможет вернуть долги. С другой стороны, это приводит к нехватке оборотных средств у продавца, что потребует сокращения издержек. А значит, сокращения объема деятельности и как следствие — прибыли.

Проблема с оборотными средствами особенно остро встает тогда, когда компания собирается увеличивать товарный портфель или расширяться. Возникает потребность в "коротких" деньгах. К сожалению, не все руководители понимают эти простые финансовые законы, вследствие этого тянут на дно собственные компании и развращают рынок. Поэтому для определения допустимого размера товарного кредита необходимо четко соотнести планы компании и точный финансовый расчет (поручите его сделать финансовой службе).

Сроки товарного кредита — результат сложившихся традиций. Руководители компаний тяготеют к сокращению этих сроков, а продавцы, независимо от системы мотивации, к их продлению. Практика показывает, что чем дольше срок кредита, тем меньше шансов получить его вовремя. Чем шире распространена в отрасли практика невозвращения кредита, тем более длительные сроки кредитования в ней приняты.

3. Выстроить политику по отношению к клиентам

Напомним, что клиенты бывают разные: "политические" (от отношений с ними существенно зависят те или иные аспекты деятельности компании), имиджевые, старые, новые, крупные, мелкие и т. д. По каждой группе необходимо проводить свою кредитную политику. Сейчас для работы с клиентами нередко применяются CRM-системы. Но для того чтобы система работала, процедуры должны быть четкими, ясными, однозначными, а их смысл — доведен до сотрудников компании и понятен им. При этом необходимо иметь в виду, что никакая система не сохраняет устойчивость бесконечно. Периодически постоянные клиенты, всегда пунктуальные в прошлом, начинают задерживать платежи. Если это происходит, необходимо немедленно выяснить причину. И коль скоро дела у партнера не ладятся, срочно принять меры: потребовать отдать долги и перейти на работу по предоплате. Не бойтесь потерять такого клиента — по сути, если он не в состоянии платить, Вы его и так потеряете. Если же предприятие партнера стало расширяться, необходимо выяснить, почему клиент восполняет нехватку оборотных средств за счет Вашей компании и как Вы будете строить с ним отношения дальше.

• Говорит Генеральный Директор
  Евгений Долгополов. Генеральный Директор компании "СКПИЦ", Минеральные Воды
  Как у всех, у нас периодически возникают проблемы с возвратом товарного кредита. С каждым покупателем мы пытаемся прийти к взаимовыгодным договоренностям, в том числе в плане оплаты. Способов довольно много, в основном — экономические. Хотя случаются и конфликты, которые требуют обращения в суд. Чаще всего мы судимся с поставщиками. С покупателями вопрос о неплатежах возникает обычно тогда, когда фирма уже разорилась или исчезла. В такой ситуации взывать к правосудию бесполезно.
  Один из инструментов, помогающих избежать дебиторской задолженности, — это предоставление дополнительных скидок покупателям, которые берут товар по предоплате. Но использование исключительно этого метода неизбежно приведет к снижению оборота. У кого-то есть свободные средства, и он может заплатить вперед, а у кого-то их нет, но он умеет хорошо продавать, и если у него будет товар, он сможет и сам заработать, и нам принести выгоду. В наших интересах помочь такому покупателю товарным кредитом.
  Мы применяем индивидуальный подход к каждому покупателю. Мы не можем не обращать внимания на возможности клиентов, потому что у нас партнерские взаимоотношения. Они продают наш товар, приносят нам прибыль, и было бы совершенно неправильно игнорировать их проблемы.

4. Грамотно мотивировать продавцов

По сей день многие продавцы считают приоритетом своей деятельности отгрузку. Однако продажа — это обмен товара на деньги. И парадокс заключается в том, что в бухгалтерском учете отгруженный товар считается проданным, а в реальности деньги за него могут не прийти никогда. Получается, что по документам у нас колоссальные прибыли, а на самом деле — зарплату платить нечем. Если получение денег не является для продавца основной задачей, то обучать его работе с долгами — бесполезная трата времени и средств.

• Говорит Генеральный Директор
  Евгений Долгополов. Генеральный Директор компании "СКПИЦ", Минеральные Воды
  Мы стараемся сделать так, чтобы продавцам было не все равно, заплатили им или нет. Продавцы, реализующие товар покупателям (предприятиям) напрямую, получают зарплату только после того, как пришли деньги. В оптовом отделе так делать не получается, но мы все равно стремимся, чтобы зарплата зависела от отсутствия задолженностей, поскольку продавцы могут, пусть и не кардинально, повлиять на ситуацию с долгами.

Задачи продавцов

1. Повышать профессиональный уровень

Часто количество просроченных дебиторских долгов растет по вине продавцов, не владеющих технологиями продаж или плохо их применяющих. Такие продавцы, как правило, даже после двух-трех тренингов не постигают сути торгового процесса. То, что хорошо известно руководителю компании, далеко не всегда понятно продавцу (иначе он давно работал бы руководителем).

Продавцы, непосредственно контактируя с клиентом, влияют на построение взаимоотношений с ним, сохранение репутации компании и в итоге на степень ее успеха. Однако многие выбирают эту профессию просто от безысходности, не найдя для себя более привлекательной работы и считая, что продавцам не нужна специальная подготовка. Часто они имеют высшее образование по другой, далекой от экономики и бизнеса специальности.

Постоянно проводя тренинги для продавцов, я нередко замечаю, что продавцы не понимают, по существу, что такое продажа. Мне еще ни разу не встречалась компания, продавцы которой не тянули бы одну и ту же жалобную песню: "Товар у нас слишком дорогой, будь он дешевле — продавать было бы гораздо проще". Однако практика показывает, что скидки очень незначительно влияют на увеличение объемов продаж. А конкурировать на рынке за счет радикального снижения цен могут далеко не все компании.

2. Понимать, из чего складывается ценность товара

Продавцы не всегда осознают, что такое ценность, как она образуется и в чем сущность процесса продаж. Отсюда и полное непонимание того, что такое скидки, отсрочки платежа и зачем они нужны.

В головах царит полная путаница. На вопрос, зачем мы даем товар в кредит, продавцы отвечают: для укрепления взаимоотношений.

А потом сами рассказывают, как испортили отношения с друзьями, давая им деньги в долг. И уж точно никому из них не приходит в голову давать в долг незнакомому человеку. А клиенту при первой же поставке — пожалуйста!

Главное ведь не в том, на какой по счету поставке можно давать кредит, а в осознании, почему и как следует его предоставлять. Очень часто непонимание этого момента и ведет к просроченным дебиторским задолженностям и неплатежам.

Сегодня продавцам необходимо объяснять, что цена товара зависит от его ценности для потребителя. А эта ценность в свою очередь складывается из трех составляющих:

• Характеристика товара или услуги: то, что потребитель будет непосредственно использовать.
• Нематериальная ценность: известность компании, ее репутация на рынке, популярность торговой марки и т. п. Чем известнее торговая марка, тем привлекательнее товар и тем выше его ценность для потребителя.
• Качество взаимоотношений. Потребителю важен не только сам товар, но и то, как он приобретен, доставлен и как обслуживается в дальнейшем. Еще недавно большинство россиян предпочитали покупать товары на рынках и в ларьках, а сегодня все чаще пользуются фирменными магазинами, салонами и т. п., доплачивая за качество сервиса и будущие гарантии.

3. Понимать, что такое скидки

Продавцы, как правило, убеждены, что скидка — это снижение стоимости товара, делающее его более привлекательным для покупателя. Самое ужасное, что так же думают руководители отделов продаж! Насколько это верно? Рассмотрим три составляющие ценности товара или услуги. Какая из них стала дешевле?

• Товар не изменился (если мы не говорим о скидках за поцарапанный холодильник и т. п.). Той же осталась его себестоимость, так как затраты на создание и продвижение товара уже произведены. Значит, ценность товара осталась без изменений.
• Известность компании или торговой марки создается годами, к моменту продажи она уже сложилась и мы на нее не влияем (а если снижаем ценность компании за счет продажи товара, то нужна ли нам такая продажа?).
• Взаимоотношения. Разве мы делаем скидку потому, что у нас невежливые продавцы? Или мы по-другому доставляем или обслуживаем товары, купленные со скидкой? Конечно, нет, иначе вскоре мы потеряем всех клиентов!
• Так что же стало дешевле? Ничего! Откуда же изменение цены? Очень важно донести до сознания (а не просто до сведения) продавцов, что цена на товар неизменна! В таком случае что же такое скидки? Это те деньги, которые готов заплатить сам продавец за поддержание определенных отношений с клиентом. И отсрочка платежа — это те же скидки, так как ценность денег меняется во времени. Если продавец это осознает, то не возвращенный вовремя долг он воспринимает как неполучение того, за что он уже заплатил.

Правила коммуникации

1. Партнерские взаимоотношения с клиентом

Нередко именно попытки сохранить отношения выводят ситуацию из-под контроля. Достигается обратный результат — полный разрыв отношений, да еще на фоне неразрешимых противоречий. Это происходит из-за неверного представления о взаимоотношениях продавца с покупателем, а также из-за неумения потребовать соблюдения договора, не доводя ситуацию до конфликта.

Поскольку зарплата продавцов в основном зависит от объема продаж, они невольно, часто сами того не осознавая, полагают, что клиент оказал им услугу, взяв товар. На самом деле клиент берет у продавца товар для его дальнейшего использования и извлечения собственной прибыли. Таким образом, отношения между продавцом и покупателем должны выстраиваться как партнерские. А значит — основываться на взаимном соблюдении договоренностей. Многих проблем можно было бы избежать, соблюдая элементарные правила (см. Принципы правильных продаж).

• При составлении договора четко описать способы взаимодействия, зоны ответственности, условия перехода прав собственности на товар и т. п.
  При подписании договора устно проговорить наиболее важные моменты ("Пожалуйста, обратите внимание на этот пункт. Что, на Ваш взгляд, может помешать нам в дальнейшем соблюсти указанное условие?").
  Выяснить при заключении договора принятые в покупающей компании правила оплаты товара (кто принимает решение об оплате, когда и где должна появиться запись о необходимости оплаты, что может повлиять на сроки и т. п.).
  При поставке товара выяснить, все ли в порядке, нет ли претензий (и напомнить о сроке оплаты).
  В день, когда в компании-партнере должно появиться распоряжение об оплате, связаться с ней и напомнить о сроках.
  В день, когда должны поступить деньги, либо поблагодарить клиента за своевременную оплату, либо поинтересоваться причиной ее отсутствия.
  Принципы правильных продаж

2. Уверенность в себе

Многие продавцы не могут настойчиво потребовать у клиента возврата долга, поскольку неуверенно себя чувствуют в ситуации, которую расценивают как конфликтную (чем сами же и создают конфликт).

Не имея ясных представлений о том, как вести себя в подобных обстоятельствах, многие предпочитают скорее пойти на столкновение с собственным руководством, чем со сторонней организацией. Таким людям могут помочь психологические тренинги, формирующие уверенность в себе, выученные алгоритмы поведения и даже набор специальных фраз-клише, позволяющих им быть во всеоружии. Например:

• Хочу удостовериться, что все идет по плану…
• Хочу убедиться, что ничто не мешает нашему сотрудничеству…

• Говорит Генеральный Директор
  Евгений Долгополов. Генеральный Директор компании "СКПИЦ", Минеральные Воды
  Многое зависит от общения: сотрудники фирмы-клиента общаются с сотрудниками фирмы-продавца. При этом менеджеры могут не сразу достигать взаимопонимания, но когда все действуют в рамках понятной системы, то вопросов не возникает. Я не сторонник натаскивания продавцов с помощью специальных тренингов. Зачем добиваться того, чтобы все научились произносить одни и те же фразы? Неважно, кто какие слова будет говорить. Важнее объяснить правила, чтобы они были понятны всем участникам сделки. Это самонастраивающаяся система. Если какие-то слова продавца или менеджера срабатывают, они сразу берутся на вооружение как удачный опыт. Потому что просроченные долги никому не нужны.

Таблица. Поймите их правильно

Должники говорят	На самом деле
Пришлите нам новую партию товара, и тогда мы оплатим предыдущую поставку	Практика показывает: либо все равно не оплатят, либо оплатят не полностью, с каждым разом увеличивая долг
Мы Вам не заплатили, потому что Ваш товар некачественный	Эти проблемы должны быть выявлены в процессе поставки, в течение трех дней, к оплате это не имеет никакого отношения
Мы не можем оплатить счет, так как сейчас все деньги идут на открытие нового филиала	Если на Ваши деньги открывают филиал, то целесообразно поговорить о дивидендах
Мы не можем оплатить счет: сейчас у нас выплата зарплаты, овердрафта и т. п.	Это — плановые выплаты, и о них было известно еще до поставки товара

3. Лояльность продавцов

Продавцы, стремясь выстроить близкие отношения с клиентом, постоянно общаясь с ним (порой чаще, чем с собственным руководством), иногда невольно начинают путать, "на чьей стороне они играют", подобно аквалангистам, теряющим при глубоком погружении ориентацию и не понимающим, где низ, а где верх. Руководителю нужно вовремя это заметить и вернуть продавцов в родную компанию. Для этого необходима системная работа по укреплению лояльности продавцов к своей компании и постоянному повышению их профессионализма. Можно проводить тренинги, которые систематизируют и структурируют накопленный опыт. Необязательно приглашать тренеров со стороны. Руководитель может периодически сам устраивать небольшие мероприятия и объяснять цели и задачи подразделения.

4. Противостояние манипуляциям

Неискушенные в коммуникативных техниках продавцы нередко клюют на различные уловки неплательщика. Клиенты часто сами искренне верят в уважительность причин невозврата долгов и не считают это манипуляцией, что лишь усугубляет незавидное положение продавца.

Важно научить продавцов противостоять манипуляциям. Можно заказать специальный тренинг, на котором научат распознавать и пресекать подобные игры дебитора. Примеры наиболее распространенных манипуляций приведены в таблице.

Полезные интернет-ресурсы

• Статья "Как вернуть дебиторскую задолженность: достоинства и недостатки различных способов" (опубликована: Главбух. 2000. №20). Анализируются также налоговые последствия взыскания долгов. Статья содержит примеры и ссылки на законодательство, будет полезна Вашему финансовому директору или главному бухгалтеру.

Дата публикации: 05.09.2006
Михаил Хромов
Генеральный Директор консалтинговой фирмы "Бизнес-студия Михаила Хромова", Санкт-Петербург
Журнал "Генеральный Директор", № 1 за 2006 год