Специалисты компании Advocard (Адвокард) - Как и привлечь, и удержать

По мере того как на многих рынках количество новых потребителей уменьшается, а привлечение каждого нового клиента становится все более дорогим мероприятием, вопрос удержания имеющихся клиентов начинает интересовать не только маркетинг-менеджеров, но и высших руководителей компаний. Компании начинают инвестировать в лояльность потребителей серьезные средства, впрочем, не всегда успешно.

Сегодня уже есть немало компаний, которые добились на пути укрепления и развития отношений со своими клиентами существенных достижений. Но гораздо больше российских фирм пока еще тратят свои силы и средства не только впустую, но иногда сами же разрушают и уничтожают лояльность, утверждают специалисты компании Advocard (Адвокард).

Основные проблемы в области создания лояльности связаны с представлением менеджеров о том, что программа лояльности — это некий запрограммированный набор механических действий и стимулов по отношению к клиентам, который, будучи применяемым, автоматически приводит к росту удовлетворенности и лояльности.

Надо сказать, что для компаний, в управленческом составе которых есть менеджеры старше сорока лет, имеющие советское воспитание и образование, будет практически невозможным построить эффективную программу, не разобравшись в глубинных корнях неверного представления о менеджменте лояльности.

Оглянемся немного. Еще 5–10 лет назад проблемы лояльности потребителей мало кого интересовали. Компаниям было достаточно производить продукт. Прибыль в условиях превышения спроса над предложением почти на всех рынках получалась чуть ли не автоматически. Сейчас ситуация на рынках меняется стремительно, но компаний, которые строят свой бизнес на принципах лояльности, очень немного. Почему?

Давайте уже называть вещи своими именами. Большинство топ-менеджеров российских компаний попросту не успевают за изменениями внешней среды. Особенно тяжелая ситуация в компаниях, обремененных прошлыми успехами. Ну действительно, все предыдущие пятнадцать лет лояльность потребителей не требовалась. Рассуждения менеджеров типичны: «Если так было раньше, то почему бы этому не быть сейчас?», «Если мы успешны сегодня, нет никаких оснований менять модели ведения бизнеса, которые привели нас к этому успеху». К тому же успешные компании склонны искать ответы на внешние вызовы внутри своих компаний.

Кроме того, менеджеры пока просто не умеют просчитывать экономический эффект лояльности. Следовательно, они пока не видят, чем оборачивается для компании наличие или отсутствие лояльных потребителей. В отличие от количества продукции, такую нематериальную субстанцию, как лояльность, очень трудно измерить. Методики есть, но большинство компаний ими не владеет. А поскольку нельзя увидеть убытков или прибыли, компании и не выделяют управленческие ресурсы на понимание эффекта лояльности.

А что на рынке? А на рынке за последние 3–5 лет ситуация изменилась кардинально. Целые группы потребительских товаров подвергаются комодитизации. Товаров становится много, их качество сближается, а цены падают. С другой стороны, потребители становятся более умными и информированными. Многие понимают, что в основе товаров лежат одинаковые ингредиенты, технологии и функциональные свойства: восстановленные соки и порошковое молоко, бытовая техника, автомобили, компьютеры… список можно продолжать сколько угодно. Потребители хотят получать товар высокого качества по приемлемой цене, меньше обращая внимание на марку. Чтобы увеличивать сбыт, компаниям приходится увеличивать расходы на рекламу и стимулирование сбыта, либо снижать цены, либо делать и то и другое вместе. При этом в перечне задач, стоящих перед менеджерами, по-прежнему на первом месте стоит задача продажи здесь и сейчас. Задача закрепления клиента, превращение его в постоянного и лояльного, как правило, не входит в число приоритетов.

Специалисты компании Advocard (Адвокард): Парадокс — компании тратят силы и средства на привлечение наименее выгодных клиентов. Как это может быть? Очень просто. Сегодня покупателей можно разделить на несколько категорий:

– охотники за дешевизной;
– «умные» покупатели;
– покупатели, предпочитающие только самые лучшие и высококачественные товары.

Самой простой для управления является аудитория охотников за дешевизной. Именно на ней и сосредоточены усилия подавляющего большинства компаний, особенно в сегменте FMCG. Что ж, предложить скидку или две упаковки по цене одной — большого ума не надо. Но менеджеры, делающие основную ставку на ценовые приемы стимулирования сбыта, предпочитают не задумываться о том, что эти покупатели не приносят прибыли, и не являются лояльными потребителями. По определению, как только вы возвращаете цены на прежний уровень, или заканчивается акция «две по цене одной», охотники перестают покупать ваш товар и ищут очередную скидку или акцию.

Компании, которые хотят, чтобы их клиенты покупали товары постоянно и по полной цене, обращают все больше внимания на «умных» потребителей. Эти клиенты обладают желанием и возможностью узнавать, оценивать и сравнивать товары. «Умные» покупатели не являются охотниками за дешевизной. Они готовы платить разумную приемлемую цену.

Одно из самых главных изменений в потребительском поведении заключается в том, что понятие товара для этой категории покупателей расширилось. Теперь в понятие товара входят не только функциональные характеристики, но и атмосфера, в которой они приобретаются, обслуживание, которое сопровождает покупку и послепродажное обслуживание для поддержания дальнейших отношений. «Умному» покупателю недостаточно покупать из-за бренда, который поддерживает только имидж и больше ничего. Он готов платить деньги за уважение, доверие, доброжелательную атмосферу и готов быть лояльным. «Умные» покупатели ищут поставщиков, которые могут им это предоставить.

Сегодня главным вопросом становится уже не «что продавать?», а «как продавать?». Если компания хочет иметь лояльных потребителей, то ценностью становится не столько сам товар, сколько люди, которые его продают. И тут руководители сталкиваются с проблемой. Управлять техническими параметрами товара просто. Достаточно разработать технологию, обеспечить качество входящего сырья, задать необходимые параметры на производственной линии, организовать контроль. Весь ХХ век компании трудились над достижением качества и преуспели в этом. Сегодня компании очень хорошо умеют производить и эффективно распространять с низкими издержками множество качественных товаров.

Но сегодня, когда товаров стало много, а их качество стало одинаково хорошим (в одной ценовой группе), покупатель выбирает уже не сам товар, а обслуживание. И вот, в соответствии с новыми требованиями, компании сталкиваются с проблемой переноса своих бизнес-усилий с производства и с товара — на людей, которые продают товары и обслуживают клиентов. А вот здесь и возникают главные вопросы.

Компании знают, как управлять станками, конвейерами, финансовыми потоками. Однако компании не имеют опыта и знаний в области того, как эффективно руководить сотрудниками, обслуживающими покупателей.

Раньше работу сотрудника можно было регламентировать, подробно и детально описав ее в инструкциях и бизнес-процессах. Очень часто работа была привязана к какой-то технологии, нарушить которую было достаточно трудно. В этом случае поведение сотрудника было обусловлено технологическим процессом и обучение сводилось к овладению набором определенных функций.

Совсем по-другому обстоят дела с поведением торгового персонала. В процессе продажи и послепродажного обслуживания продавец предоставлен сам себе. Он находится в постоянно меняющейся ситуации. Эти изменения могут зависеть как от клиента, так и от самого продавца. Труд продавца становится интеллектуальным и начинает зависеть от многих факторов. Сегодня от продавца, кассира, мерчандайзера зависит, будет ли создана атмосфера такого взаимодействия с клиентом, за которое клиент захочет заплатить.

Вместо решения этого вопроса компании ищут легкие, хотя иногда и очень дорогостоящие пути. Поскольку у них нет знаний и опыта в управлении клиентскими отношениями, велик соблазн воспользоваться теми умениями, которые были успешны в прошлом, то есть умениями в области управления производством. В результате компании пытаются решить проблему лояльности техническими способами. Яркий пример — бонусные программы лояльности. Вместо того чтобы понять, что нужно клиенту, компании внедряют программы, понятные им самим. Например, им понятно, что такое база данных, пластиковая карта, система начисления бонусов за покупки, и — готово дело! Компании разрабатывают экономико-математические системы, которые, в их представлении, привяжут клиентов к точкам продаж. И тут же попадают в ловушку увлеченности внутренними количественными показателями.

Клиенты, вступив в программу, активируют свои карты, при покупках представляют их для начисления бонусов. По увеличению транзакций заключается вывод, что покупателям нравится та или иная услуга/товар. Но на самом деле из этого не следует, что люди стали более лояльными. А соблазн объявить наличие этой связи очень велик. Ведь потрачены большие деньги и совершенно необходимо заверить себя, руководителей и общественность, что они потрачены не зря, и принесли эффект. Поэтому рост количества транзакций приравнивается к росту лояльности клиентов.

Увы! Все бонусные или дисконтные программы, коалиционные или собственные — это всего лишь программы стимулирования сбыта, причем с очень кратковременным эффектом. Считать это программами лояльности — самая губительная ошибка. В этом случае топ-менеджмент, который организовал решение проблем лояльности в виде дисконтной или бонусной программы, считает, что свою задачу выполнил. Менеджеры заявляют, что ответили на вызов новой потребительской революции и программа лояльности работает. Тем самым они исключают на достаточно длительный срок настоящую проблему лояльности (которая никуда не делась) из сферы своего внимания.

Когда руководители, умеющие управлять производством, пытаются теми же методами управлять сотрудниками, отвечающими за взаимодействие с клиентами, получается плохо. Ну а когда менеджеры пытаются управлять собственно поведением клиентов, наступает настоящая катастрофа. Управлять ни лояльностью, ни потребителями в принципе невозможно. Управлять лояльностью можно только с помощью сотрудников, которые находятся в непосредственном контакте с потребителем. А это трудно, и зачастую просто неизвестно, как это делать. Сотрудников нужно воспитывать, создавать новые системы обучения и мотивации, снимать у сотрудников страх совершения ошибки и отклонения от инструкций, то есть в корне менять парадигму управления. Если вернуться к разговору о том, что делать для роста лояльности потребителей, необходимо ставить вопрос ни много, ни мало — об изменении психологии менеджмента. Но это уже другая история.

Пять шагов к лояльности:

Доступность — это не только расположение

Удобное месторасположение, парковка и свободные места на ней — вот перечень требований, еще недавно считавшихся идеальными. Сегодня этого уже мало. Сегодня нужно еще и иметь возможность приобрести товар быстро, комфортно.

«Честная цена»

Потребители, независимо от уровня доходов, возраста, образования или места проживания хотят платить за товар или услугу справедливую и честную цену. И эта цена для них значительно важнее, чем самая низкая. Вот почему даже появляются профессиональные термины «честное вино», «честная еда».

Обещаешь — выполняй!

Множество дополнительных услуг при ненадлежащем выполнении компанией базового обслуживания не являются ценностью для потребителя. В этом случае дополнительные услуги становятся «грудой ненужного хлама». Сегодня потребители хотят, чтобы компания изменяла свои предложения, учитывая их требования.

Положительный потребительский опыт: давайте дружить!

Совсем не обязательно между опытом потребителя и удовольствием ставить знак равенства. Гораздо важнее поставить этот знак между такими понятиями как «опыт потребителя» и «уважение».

Лучшее — враг хорошего!

Самый лучший товар совсем не обязательно занимает в умах потребителей главенствующее место. Потребитель хочет самое лучшее? Не всегда! Большинство предпочитают просто хороший продукт самому лучшему и не станут тратить лишние деньги, если найдут более дешевый и при том качественный.

специалисты компании Advocard (Адвокард)

Дата публикации: 10.04.2007

Альфред Э. Рикс

Консалтинговый портал www.consult.ru

Жажда вирусного маркетинга от специалистов компании Advocard (Адвокард)

Много шума, мало затрат, какой результат?

• Находчивые маркетологи все чаще приходят к выводу, что для успешного проведения рекламной кампании совсем не обязательно иметь большой бюджет. Грамотно организуя buzz-маркетинг, представители малого бизнеса могут вступить в игру с гигантами, прочно закрепившимися на рынке, даже не имея большого рекламного бюджета. Их девиз: когда необходимо создать новый бренд, рекламу по принципу «из уст в уста» невозможно переоценить.

У Марка Хьюза (Mark Hughes), ведущего радио-ток-шоу «Фактор слухов», CEO компании Buzzmarketing и автора книги с таким же названием, есть свое собственное «секретное» понимание того, каким образом распространяется buzz-реклама. «Людям хочется рассказывать интересные истории», — говорит он.

Проще сказать, чем сделать, утверждают специалисты компании Advocard (Адвокард). Но многие производители рискуют и включают WOM в свой маркетинг-микс. Возьмем, к примеру, рынок элитной водки. За последние семь лет на этом рынке с оборотом $9.3 миллиардов появилось более 100 новых брендов. Один из таких брендов, SHAKERS, был выведен на американский рынок компанией Infinite Spirits Inc. главным образом именно при помощи buzz-рекламы. Продукт стартовал на редкость успешно, хотя все могло сложиться совсем иначе.

В Америке водка класса ультра-премиум — большой бизнес, где преобладают крупные европейские бренды, которые традиционно тратят миллионы на яркую рекламу и маркетинговые кампании для создания брендов и увеличения продаж. И это правило, которому сложно следовать маленьким компаниям.

Тем не менее, новый американский бренд водки ультра-премиум класса быстро привлек внимание как представителей промышленности, так и потребителей по всей стране. Без больших рекламных и маркетинговых усилий, в первый год после выхода на рынок (дело было в 2003 году), бренд SHAKERS American Vodka добился наибольших объемов продаж в истории существования водки класса ультра-премиум — более чем 20 000 проданных единиц. Для сравнения, такие общепризнанные бренды как Grey Goose и Belvedere продали в первый год своего выхода на рынок 18 000 и 10 000 единиц продукции соответственно.

Какую же стратегию выбрала компания Infinite Spirits? Создать продукт, который сочетал бы в себе две наиболее важные для водки характерные черты: мягкость и вкус. Позиционировать его как первую американскую водку из пшеницы класса ультра-премиум, поскольку исторически зерно использовалось для производства самых высококачественных спиртов. А затем привлечь своих «фанатов», проживающих в самом сердце страны (где в действительности и перегоняется этот спирт), к распространению вирусной рекламы. И использовать данный регион как стартовую площадку для выхода на общенациональный рынок.

Выбирая вирусный маркетинг в качестве основного инструмента продвижения, многие компании забывают о том, что для распространения устной рекламы требуется нечто большее, чем привлекающий внимание эпатаж. В случае с SHAKERS секретом успешного buzz-маркетинга стало высокое качество продукта. По словам главного исполнительного директора Infinite Spirits Тима Кларка, «с первого дня основания компании мы решили, что будем стараться производить самую лучшую в мире водку. Водку, сочетающую в себе исключительную чистоту и настоящий характер. Оказалось, что задача непростая, но мы знали, что если нам это удастся, то водка SHAKERS будет уникальной, и с этого момента дела пойдут сами собой».

Сотрудникам Infinite Spirits было не привыкать к сложным задачам. Ее соучредители Марк Боззини, Пэт Куто и Тим Кларк еще до этого успели заявить о себе на алкогольном рынке. Они были ключевыми сотрудниками той команды, которая в 90-х годах сумела потеснить позиции европейских брендов премиального пива, представив на американский рынок свой особый сорт — Pete's Wicked Ale. «Если мы чему-то и научились на примере Pete's, так это тому, что при выводе нового товара на перенасыщенный рынок с целью занять прочную позицию, нужно представлять действительно инновационный продукт», — вспоминает Кларк.

Соучредители компании поняли: чтобы продукт получил положительные отзывы, он должен, прежде всего, этого заслуживать. Поэтому они потратили несколько лет на поездки в Европу, родину крупнейших в США водочных брендов. В ходе этих поездок они изучали технологию производства различных сортов водки, используемые ингредиенты, сырье, методы дистилляции спирта. И они сделали два важных вывода. Во-первых, они поняли, что самая лучшая водка начинается с самых лучших ингредиентов. И, во-вторых, они заметили, что все лучшие сорта водки или были очень чистыми, или обладали сильным характером, но … никогда не сочетали оба эти качества.

Оказалось, что при использовании традиционных методов очистки, применяемых для удаления примесей, исчезает аромат и натуральный вкус водки. В результате, первоочередной целью компании стало создание водки, которая была бы исключительно чистой и мягкой и в то же время обладала бы тонким вкусом. Поскольку ни одна другая компания никогда не добивалась такого сочетания, Infinite Spirits должна была найти свой путь.

Как это было сделано? В то время как другие компании закупают оптом обычные пшеничные спирты и затем проводят очистку, Infinite Spirits стала первой компанией, которая организовала сотрудничество с кооперативом фермеров в самом сердце северной Миннесоты, наладив таким образом производство высококачественной пшеницы, специально выращенной для быстрой и легкой дистилляции.

Для достижения исключительно сложного сочетания чистоты и характера, которыми славится водка SHAKERS, ведущий специалист Infinite Spirits по дистилляции Пэт Куто разработал и запатентовал инновационный процесс шестикратной «экстракционной дистилляции». Уникальность этого процесса заключается в том, что при перегонке удаляются практически все примеси, но сохраняются оригинальные оттенки вкуса исходных ингредиентов. В итоге Пэт Куто заключил партнерское соглашение со спиртоводочным заводом в Миннесоте, где часть цехов была переоборудована для размещения этого передового производства.

Как только начали производить первые партии водки, компания организовала ряд дегустаций «вслепую» (когда участники не знают название марки). В них участвовали потребители по всей стране, при этом сравнивались все лидирующие на рынке сорта водки класса ультра-премиум. После каждого теста рабочая группа SHAKERS корректировала рецепт, температуру и другие, даже мельчайшие, детали технологического процесса, пока разработчики не почувствовали, что сделали все абсолютно правильно. Они снова и снова проделывали эту работу, и, когда потребители во время дегустации «вслепую» начали постоянно выбирать SHAKERS среди всех других высококачественных сортов водки, участники рабочей группы поняли, что они, наконец, получили нечто особенное.

Как и при организации производства, для продвижения SHAKERS были использованы совершенно нестандартные методы работы. Вместо того, чтобы тратить колоссальные средства на рекламу (как это обычно делают другие лидирующие бренды водки класса ультра-премиум), Кларк и Куто отправляли образцы водки критикам и постоянно ездили по Миннесоте, лично общаясь с каждым дистрибьютором, владельцем бара или ресторана, с прямыми потребителями и представителями местной прессы, обсуждая историю производства водки, ее ингредиенты, методы очистки и отличительные особенности разных сортов. Кроме того, они учили их наслаждаться вкусом неразбавленной водки, словно это было хорошее вино или виски.

«У нас не было такого огромного рекламного бюджета, как у крупнейших водочных брендов, но зато мы испытывали искреннюю любовь к водке и обладали богатым опытом и знаниями, так что нам оставалось только понять, как заставить все это работать на нас, — сказал Кларк. Мы также хотели, чтобы людям действительно понравилась водка SHAKERS, и не потому, что это «круто», а потому, что она действительно мягче и обладает более приятным вкусом, чем водка других брендов. И у нашей водки есть своя история».

Впрочем, компания все-таки использовала прямую рекламу. Но ее первая общенациональная рекламная кампания уложилась в скромный бюджет из шести цифр. Для успешного воздействия на потребителя в отсутствие серьезных вложений производителям SHAKERS потребовалась привлекательная история, которая выделяла бы ее среди других сортов. Если большинство поставщиков водки ультра-премиум использовали в рекламе шикарные гламурные образы, то лицом рекламной кампании SHAKERS стал пожилой фермер. В фартуке с нагрудником и в соломенной шляпе, он взирал на зрителей, стоя среди янтарных волн пшеницы. Это был риск. И он оправдал себя: нестандартный персонаж привлек внимание своей целевой аудитории — дистрибьюторов, розничных продавцов и владельцев ресторанов (все они являются своего рода «привратниками», охраняющими вход на рынок и определяющими, будет ли новая водка принята в сфере розничной торговли).

Первые отзывы были прекрасными. «Водка SHAKERS — один из немногих водочных брендов, который действительно выделяется на рынке водки премиум-класса с жесткой конкуренцией, — отметила Мередит Мэй, издатель и главный редактор журнала Patterson's Beverage Journal. — Благодаря уникальному сочетанию чистоты и вкуса, SHAKERS отчетливо выделяется в перенасыщенной категории водочной продукции». «Представив свои сорта водки, SHAKERS безусловно вызвал определенный резонанс, — сказал Ф. Пол Пэклт, издатель журнала The Spirit Journal. — Совершенно очевидно, что создатели SHAKERS преданны идеям новаторства и высокого качества, и их уникальная водка вызвала огромное оживление и подняла волну обсуждений среди истинных ценителей и постоянных потребителей водки».

Президент манхэттенского офиса Infinite Spirits Дэвид Глейсер был рад таким положительным комментариями. «Когда человек пробует напиток в первый раз, появляется только один новый приверженец», — говорит Глейсер. Его цель — заставить покупать тех, кого он называет «проверенными источниками, которые дорожат своим реноме»: барменов, официантов, владельцев вино-водочных магазинов, чья репутация подвергается риску, если они рекомендуют потребителю какой-либо непроверенный бренд. «Мы надеемся на эффект распространения слухов «по цепочке», — отмечает он.

Таким образом, речь идет о влиянии на «лидеров мнения». Ключ к целенаправленной, успешной стратегии buzz-маркетинга — найти связующие звенья в цепи. Единственный недостаток этого метода состоит в том, что для привлечения внимания публики к новому бренду чаще всего требуется чрезвычайно много времени.

Именно поэтому в Infinite Spirits старались реалистично спланировать сроки своего победоносного шествия по американскому рынку. В то время как остальные представители отрасли, как правило, представляют свои новинки в крупных городах на побережье, Infinite Spirits выпустила в продажу свой первый продукт, водку SHAKERS Original American Vodka, в Миннесоте. И она сразу стала самой быстро продаваемой водкой за всю историю Миннесоты.

В конечном итоге, Глейсер надеется, что buzz-маркетинг позволит водке SHAKERS занять свое место в модных барах Манхеттена. Но раскрутка бренда все же началась вдали от гламурного Сохо. Это позволило компании сконцентрировать первоначальные усилия на тех рынках, где SHAKERS может оказать большее влияние при меньших вложениях, а затем инвестировать полученную прибыль в более традиционные места продажи товара, как Бостон, Нью-Йорк и Сан-Франциско. «Мы были вынуждены конкурировать избирательно, — поясняет Марк Боззини, — и, следовательно, мы будем действовать менее традиционно, чем наши конкуренты».

Стартовыми площадками в 2003 г. были выбраны города Бенсон, Манкато и Виннебаго в штате Миннесота. Через пару лет за ними последовали штаты Невада, Кентукки и Колорадо, где у компании появился сильный партнер по дистрибьюции продукции — Southern Wine and Spirits of America. «Мы наблюдаем появление огромного количества слухов об этом новом бренде, и это вполне оправданно, поскольку это первая по-настоящему высококачественная водка в сегменте премиум-класса, созданная в Америке, — прокомментировал начало сотрудничества Стив Нурлун, вице-президент и Генеральный менеджер по продажам компании Southern Wine and Spirits, в Колорадо. — Мы с большим энтузиазмом рассматриваем перспективы выхода водки SHAKERS на рынок штата Колорадо».

С таким авторитетным партнером дальнейшее продвижении по Северной Америке стало для SHAKERS делом техники. Southern Wine and Spirits является крупнейшим национальным дистрибьютором вина и другой алкогольной продукции, штат ее сотрудников в США составляет более 8000 человек. Она занимает лидирующие позиции во всей стране, включая рынки дорогих вин и крепкой алкогольной продукции. Уже через несколько лет после запуска водку SHAKERS можно было купить в 19 американских штатах, включая такие емкие рынки, как Калифорния, Колорадо, Коннектикут, Иллинойс, Айова и Массачусетс.

Вдохновленная успехом своего первого продукта, компания Infinite Spirits начала производить еще два в начале 2004 года. Сначала появился новый вариант традиционного напитка Старого Света — ржаная водка. Затем компания вышла на достаточно насыщенный рынок ароматизированной водки. Обходя стороной приевшиеся цитрусовые ароматы, SHAKERS выпустили Розовую водку, использовав вкус, незнакомый большей части американцев, но, тем не менее, популярный в Европе и Азии. Обе новинки заслужили высокую оценку со стороны критиков и узких специалистов в области, которые сошлись во мнении, что SHAKERS — одна из самых инновационных компаний среди производителей алкогольной продукции.

«Со стороны SHAKERS выйти на рынок с ржаной водкой и с водкой со вкусом розы было смело и креативно, — сказал Пэклт. — Большинство производителей стараются не рисковать и выпускают водку с апельсиновым или цитрусовым вкусом, но SHAKERS пошли абсолютно другим путем. Оба продукта произвели на меня такое сильное впечатление, что я дал им самую высокую оценку и назвал Розовую водку SHAKERS «поворотным моментом в американском производстве алкогольных напитков», поясняют специалисты компании Advocard (Адвокард).

Не только критики, но и серьезные значимые алкогольные компании, разумеется, заметили ошеломительный дебют SHAKERS и Infinite Spirits. Пока они еще не начали, как Infinite Spirits, засучив рукава, лично встречаться со своими лояльными потребителями и лидерами мнений. Тем не менее, даже гиганты алкогольного рынка стали осторожно включать в свои промо-кампании те или иные выборочные инструменты вирусного маркетинга. Недостаток вовлеченности в устную рекламу, впрочем, отрицательно сказывается на ее эффективности: результаты есть, но они могли бы быть более впечатляющими.

Один из самых свежих примеров — рекламная политика компании Diageo, производителя водки Smirnoff. Этим летом с целью продвижения новой линейки ароматизированных солодовых напитков «Raw Teas» она подготовила и распространила посредством вирусной рекламы двухминутное видео под названием Tea-Partay. Рекламу запустили на сайте YouTube.com — одном из самых популярных видео-сайтов в мире.

Пробные продажи продукта начались только в регионе Новая Англия, но сатирический видеоролик в стиле «рэп» разрушил все представления о географических границах. Содержание видеоролика было забавным, и многие зрители, просмотревшие его (причем, неоднократно), одобрили сюжет. Единственная вещь, в которой публика была разочарована, — развязка. Когда зрители проходили по ссылке http://www.teapartay.com, что им предлагалось сделать в конце видеоролика, они не находили ничего, кроме сообщения «открытие скоро».

«Несмотря на то, что Smirnoff сняли видеоролик по (сравнительно) низкой цене, — 200 тыс. долларов, жаль, что они не подумали о том, как воздействовать на поклонников teapartay прежде, чем начать продавать напиток в реальности», — прокомментировал один из посетителей сайта, просмотревший видео.

Очевидным является тот факт, что создатели бренда не полностью посвятили себя промо-акции, как это сделали сопродюсеры SHAKERS. Иначе они бы поняли, что замечательный ролик на 30 секунд — это только первый шаг в маркетинговом диалоге. То же самое касается производителей торговых марок, использующих такие инструменты как MySpace или YouTube для знакомства с новыми потенциальными потребителями. Начавшись онлайн, диалог должен продолжаться, иначе вы рискуете потерять свою аудиторию.

Отдельный вопрос — действительно ли вирусная реклама онлайн так же положительно влияет на продажи, как традиционные рекомендации из уст в уста, которых удостаиваются лучшие продукты питания и рестораны. Если да, то как? Если нет, то зачем терять время, усилия и деньги? Пока очевидно одно: механизм ее распространения и секрет ее популярности совсем иной.

Кевин Родди, креативный директор рекламного агентства BBH, которое организовало кампанию для Diageo, заявил, что, запуская вирусную рекламу на сайт YouTube, рекламодатель не может следовать обычным законам рекламного бизнеса. Например, в тексте рекламного видеоролика много раз упоминается компания Smirnoff и названия продукции. Персонажи рекламного ролика в некоторых сценах держат бутылки. Но они не выставляют их напоказ, как в обычной рекламе по телевизору. Кроме того, в этом ролике бутылки не сняты крупным планом.

Этому есть свое объяснение. «Если мы хотим, чтобы люди этим заинтересовались, нужно заставить их смотреть этот ролик и пересылать дальше, мы не можем играть по правилам традиционной рекламы. Как только вы снимете бутылки крупным планом, как это обычно делается, или включите в ролик большой логотип компании или много кадров запотевшей бутылки, люди не станут смотреть его... реклама больше не заключается в разговоре с абстрактным собеседником, теперь стоит задача вовлечь покупателя в диалог и заинтересовать его. А чтобы сделать это, вам нужно играть по другим правилам. Вам нужно стать более зрелищным. Сами бренды в качестве рекламы больше не работают. ...В лучшем случае, они становятся инструментом, чем-то, что может заинтересовать потребителя, в чем он может поучаствовать и получить в результате какой-то опыт», — отмечает Кевин Роди в интервью Wall Street Journal.

«Да, Smirnoff представил мне свой продукт. Но так как продукт этот попал ко мне не в качестве рекламы, а больше как развлечение, я буду судить о нем намного строже. И если что, то я все равно буду пить пиво», — соглашается один из зрителей.

Согласно статье, опубликованной в Wall Street Journal, люди спрашивают о новом холодном чае Smirnoff по всей стране. Но эксперты сомневаются, что всплеск вирусной рекламы мог серьезно повлиять не продажи. Почему? Buzz-маркетинг не панацея. Важно понимать, что он, как и многие другие новые способы обращения к потребителю, — лишь специфические инструменты. Несмотря на их наличие, никто не отменял классику маркетинга, про которую, кажется, прекрасно помнили создатели SHAKERS: вы должны выйти на рынок с правильным продуктом, выбрать верную стратегию и донести до потенциальных потребителей идею того, чем именно продукт вашей компании будет отличаться от продукции конкурентов.

В этом-то как раз и заключается оборотная сторона медали в случае использования вирусной Интернет-рекламы: с помощью одной экстравагантной выходки вы можете быстро вызвать большой шум, но выделить свой продукт среди армии конкурентов, обитающих в сети, чрезвычайно сложно. Что, разумеется, не совсем хорошо для увеличения продаж.

Кроме того, в мире вирусных слухов информация распространяется так быстро, что просто нет возможности контролировать сообщение, особенно если вы начинаете с нуля, продвигая новый продукт или вид услуги. По существу, чем больше вы будете пытаться объяснить потребителям преимущества своего продукта и причины, по которым его стоит купить, тем большее отторжение это вызовет.

В общем, сосредотачиваясь на вирусной рекламе, важно разобраться: вы просто развлекаете публику и знакомите ее со своей маркой или же пытаетесь реально увеличить продажи? Если первое, вы можете спокойно идти по пути нового чая Smirnoff. Если второе, важно дополнить рекламную стратегию другими видами коммуникаций, которые способны реально воздействовать на спрос. Если у людей не будет основания для приобретения продукта, то вряд ли его кто-то купит, разве что несколько любопытных потребителей.

Хороший пример — история онлайн-продвижения недавно вышедшего на экраны фильма «Змеи на борту» (Snakes on a Plane). Если судить по объему обсуждений в Интернете, успех картины был ошеломляющим. Чего нельзя сказать о коммерческих результатах картины. Комментируя эту промо-кампанию, эксперты пришли к выводу: дискуссии о фильме оказались гораздо более увлекательными, чем идея пойти на его просмотр в кинотеатре. (В самом деле, сколько человек захочет посмотреть фильм о змеях на борту самолета? Только фанаты «ужастиков». Для остальной же аудитории сама идея непривлекательна, несмотря ни на какую рекламу, хотя свою потребность в онлайн-общении они готовы удовлетворять даже с помощью этого продукта.)

В общем, достучаться до публики — это одно дело. А вот организовать продажи — это совсем другое. Использование Интернета для поддержания связи с потребителями имеет смысл, особенно при одновременном привлечении традиционных средств массовой информации. Однако, рекламодатели, остерегайтесь! Заставить людей продвигать продукт путем рассылки вирусного рекламного видеоролика не так-то просто. Берегите свои бюджеты и избегайте самых распространенных ошибок в области buzz-маркетинга онлайн:

1. Не притворяйтесь, что ваша реклама — это никакая не реклама. Ничто так не выводит из себя потребителя, как завуалированная пропаганда. Прозрачность — вот билет в мир вирусного маркетинга.

2. Не тратьте целое состояние на производство. Когда речь заходит о таких средствах массовой информации, как видео-сайт YouTube, спланировать успех или провал вирусного ролика крайне сложно. Вполне возможно, вашу рекламу и не заметят, кинув на нее лишь беглый взгляд. К тому же, слегка дрожащая камера и отсутствие компьютерной графики придадут вашему видеоролику специфический эффект любительской съемки — на комьюнити-сайтах это ценится.

3. Не навязывайте вместо того, чтобы заинтересовать. Приятно, что агентство, выбранное компанией Smirnoff, все сделало правильно. Не думайте, что ваш видеоролик, рассылаемый в виде вирусной рекламы, представляет собой адаптированный вариант 60-секундного выпуска новостей. Разумеется, он должен быть дерзким, странным и отличаться от других. И что еще более важно, сеть может превратить рассылку вирусного сообщения в диалог. Хорошим примером могут служить соревнования между потребителями, которые снимают домашнее видео и присылают на конкурс. Существует множество онлайн видео-соревнований, но конкурс, организованный Mentos (Mentos Geyser Contest), уже становится одним из самых успешных. Подсчитайте количество всех пользователей, которые распространят слухи о конфете, которая еще 6 месяцев назад была банальностью. На сегодняшний день — семьдесят! Сумма затрат Mentos на эти видеоролики? Ноль. Но, осторожней: не надо затевать конкурс видеороликов только потому, что все так делают. Это временное увлечение любительским видео будет развиваться, поэтому заинтересовывать и побуждать потребителей к рекламе вашего продукта будет еще сложнее. Если вы введете в строке поиска Google словосочетание «конкурс видеороликов», уже найдется четыре или пять таких конкурсов. А что будет дальше?

4. Не стройте иллюзий относительно отдачи. После того, как пользователи просмотрят ваш видеоролик, как вы думаете, что они сделают? Посетит ли хотя бы треть из них ваш сайт? Будут ли хотя бы 10% из них покупать товары вашей торговой марки в течение двух месяцев? Начните с пробного проекта, который поможет вам оценить результативность вирусного маркетинга именно на вашем рынке. Конечно, вы можете подсчитать количество просмотров видеоролика на сайте, где вы его разместили. При наличии соответствующего программного обеспечения вам будет гораздо легче подсчитать количество пользователей, прошедших по ссылке на ваш сайт после его просмотра. Кроме того, если вы организуете продажу продукта на сайте, вы сможете отследить conversion rate, то есть количество посетителей вебстраницы, ставших покупателями. Однако, в большинстве случаев (особенно если продукт распространяется в розничной торговле) вирусные рекламные видеоролики представляют собой ту часть рекламной кампании, отдачу от которой труднее всего отследить.

5. Не пытайтесь вовлечь всех. Один из самых непреложных законов успешной рекламной деятельности — не пытаться продавать тем, кто не будет покупать. В области вирусной интернет-рекламы это правило тоже работает. Вы можете сколько угодно думать, что ваши слухи распространятся среди всех возможных потребителей, даже если они не покупают ваш продукт, и что в итоге целевое сообщение дойдет и до потенциальных покупателей. Но это не всегда так. Если люди изначально не относятся к группе ваших потенциальных потребителей, естественно, у них меньше оснований и желания распространять вашу рекламу дальше. Интересным является тот факт, что если вы начнете с тех, кто больше склонен покупать ваш товар, то увидите, что молва распространится по всей стране.

Таким образом, для вирусного маркетинга нужно, прежде всего, правильно определить целевую аудиторию, — так же, как и при традиционной рекламе. Например, недавно компания General Motors решила потратить весь маркетинговый бюджет Pontiac G5 на рекламу в Интернете. Компания признает, что такая стратегия, по сравнению с традиционными СМИ, позволит проинформировать о продукте ограниченное число потребителей, но, тем не менее, послание найдет своего адресата среди молодежи. Будет интересно посмотреть, чем это все закончится.

6. Не стоит полагаться только на вирусное видео. Рано или поздно любая молва сходит на нет. Что имеем в сухом остатке? Если вы хотите, чтобы слухи о бренде не пропали бесследно, рекламируемый продукт должен того стоить. Ваш видеоролик может быть забавным, но соотносится ли его содержание с вашей общей стратегией развития бренда, его философией и легендой? Если он создан просто для развлечения, вы что-то упускаете. И возможно, это «что-то» — продажи.

Специалисты компании Advocard (Адвокард)

Дата публикации: 07.06.2007

Журнал «Маркетолог», № 7 за 2006 год

Изучение деловой репутации

Многие компании, имеющие сильную репутацию на рынке, помимо маркетинговых исследований, ежегодно проводят исследования по оценке своей деловой репутации. К примеру, компания «ВымпелКом» (торговая марка «Билайн») каждый год проводит репутационный аудит, задача которого - наметить направления развития репутации, вовремя оценить репутационные угрозы и не допустить их осуществления, объясняют специалисты компании Advocard (Адвокард).

Такого рода исследования ложатся в основу перспективных коммуникационных планов PR-службы. Примеру «Билайн» следуют сегодня все больше компаний. Кроме обеспечения текущей деятельности, существуют особые ситуации, когда становится необходимым проведение оценки деловой репутации (репутационного аудита). Это подготовка к сделкам на фондовом рынке, отход собственника от оперативного управления бизнесом, существенное увеличение масштабов бизнеса, коммуникационные кризисы разного происхождения и, наконец, внедрение в компании системы KPI.

Подготовка к финансовым сделкам

Интерес собственников российских компаний к репутационному менеджменту объясняется растущей ориентацией на акционерную стоимость и, как следствие, желанием задействовать все инструменты, позволяющие повысить стоимость бизнеса. Мировая практика признает, что корпоративная репутация является нематериальным активом компании, имеющим свою стоимость.

Исследования репутации, о которых пойдет речь в данной статье, направлены не на выявление веса репутации в стоимости прочих активов организации, а об измерении качественных показателей, необходимых для операционализации процесса управления этим активом.

В основе исследований по оценке деловой репутации (или иначе - репутационных аудитов) лежат так называемые качественные методы исследований. Это кабинетный анализ документов (текстов, предназначенных для коммуникации с внешней средой, публикаций деловой и финансовой прессы, обзоров аналитиков рынка), а также экспертные интервью с представителями аудиторий, которые являются носителями репутации организации.

Сообщество инвесторов крайне чувствительно к репутационным факторам. В хорошей репутации содержатся дополнительные гарантии сохранности инвестиций и стремления менеджмента выполнить взятые на себя обязательства по развитию актива. Если компания является носителем лучшей репутации на своем рынке, она может рассчитывать на премию при расчете справедливой стоимости бизнеса.

Исследовательская программа репутационного аудита обычно фокусируется на изучении информированности аудиторий о деятельности компании, существующих мнений и отношений (иначе говоря, эмоциональных оценок). Как правило, к опросу привлекаются эксперты, которые представляют деловое окружение компании и взаимодействуют с ней в связи с наличием общих интересов, рассказывают специалисты компании Advocard (Адвокард).

Анализ документов и опрос экспертов затрагивают блок вопросов, касающихся репутации собственников и топ-менеджеров компании, ее корпоративной стратегии, финансового положения, состава и качества управленческой команды, репутации товара или услуги, а также социальной ответственности.

Необходимо иметь в виду, что вклад всех этих параметров в создание репутации не одинаков. Особенности репутации как социального явления измеряются в ее непрерывном развитии, дополняются новыми критериями, меняют степень значимости в определении того, что такое хорошая репутация бизнеса.

Первая серьезная попытка сформулировать эталонную модель репутации российской компании была предпринята рейтинговым агентством «Эксперт» в 2000 году. Изучив различные зарубежные подходы к определению корпоративной репутации, агентство опросило руководителей высшего звена российских компаний. Участникам опроса было предложено распределить по значимости различные слагаемые корпоративной репутации. В результате были выделены три доминирующих и на момент проведения опроса самодостаточных критерия: репутация первого лица организации, ее финансовая устойчивость и качество товаров и услуг, поставляемых на рынок.

Проводя репутационные аудиты, мы накапливаем собственные сведения и наблюдения о том, в каком направлении развиваются общественные ожидания в отношении бизнеса.

Среди факторов, которые сегодня работают на повышение репутации, эксперты чаще всего называют наличие ясной стратегии бизнеса, открытость политики, социальную значимость бизнеса и социальную ответственность. Сразу оговорюсь, под социальной ответственностью чаще всего понимается не благотворительность и спонсорство, а качество кадровой политики компании - компенсационные, социальные и обучающие программы для собственных служащих.

Самыми же существенными факторами, способными снизить репутацию, называют неэффективность бизнеса, слабость команды менеджеров, проблемные отношения с государством, конфликты между собственниками, а также корпоративную историю, берущую начало в эпохе приватизации.

специалисты компании Advocard (Адвокард): читайте далее: http://www.rekmar.com.ua/marketing.statji.0027.htm

Специалисты компании Advocard (Адвокард): 12 ошибок мозгового штурма

Рождение новых идей — не такое уж легкое дело. При их зачатии почти всегда нужны как минимум двое. Одна голова хорошо, а две — вчетверо лучше, на практике проверено специалистами компании Advocard (Адвокард).

Впрочем, почему две? Согласно новейшим технологиям брейнсторминга, в дело зачатия идей вовлекается до десяти человек. По аналогии с известным процессом им создают «интимную» обстановку, предлагают забыть на время о субординации, расслабиться и выпустить на волю свои скрытые ресурсы.

Но есть несколько причин, ведущих к временной творческой импотенции.

1. Неясность цели

Первая и основная ошибка организаторов мозгового штурма — нечеткость поставленной задачи. Хуже некуда, если к процессу подходят с намерением «что-то придумать». Не стоит ожидать эффекта, когда участники подходят к штурму, не имея перед собой конкретного вопроса.

Стратегия: состояние ясности, когда цели ясны и задачи определены, — знак того, что к мозговому штурму вы подходите правильно. Причем об этих целях участникам штурма следует сообщить заранее, за пару дней. Надо учесть, что далеко не все способны генерировать идеи сходу. Кому-то понадобится время для размышления. Иногда плоды таких размышлений оказываются более ценными.

Психологи считают, что даже средних способностей человек, работая в группе, может придумать вдвое больше решений, чем в одиночку. Кроме того, коллективный труд стимулирует дух соперничества между коллегами. Впрочем, до тех пор, пока не ведет к критическим или враждебным установкам. Вот почему к использованию метода мозгового штурма стоит подходить взвешенно и осторожно.

2. Задача с тремя неизвестными

Вторая ошибка — постановка задачи, включающей в себя решение сразу нескольких вопросов. В этой ситуации проще всего запутаться, не зная, за что взяться в первую очередь.

Стратегия: перед началом сеанса мозгового штурма ведущий производит четкую постановку решаемой задачи. Задача должна включать в себя один вопрос. Сложную задачу надо разбить на более простые, на один-два хода. Например, проведение рекламной кампании включает подзадачи: «Придумать яркий слоган», «Усыпить бдительность конкурентов», «Организовать работу менеджеров» и так далее.

3. Я начальник, ты — стажер

Для проведения мощного мозгового штурма, прежде всего, нужны мозги. Чем больше их носителей вы позовете, тем лучше. Если круг участников расширить за пределы обычных рабочих команд, могут родиться оригинальные решения. А это именно то, чего вы добиваетесь. Между тем, состав участников штурма может оказаться разнородным. Наряду с топ-менеджерами среди участников штурма могут оказаться вполне рядовые сотрудники. Незачем поддерживать привычную иерархию внутри «штурмовой» группы.

Стратегия специалистов компании Advocard (Адвокард): для психологического выравнивания участников специалисты советуют создать непринужденный антураж. Можно погасить общий свет и зажечь свечи или настольные лампы. Кому-то помогут граммов пятьдесят коньяку. В среднем штурм длится полтора-два часа. Участники успеют разогреться, но не успеют остыть и заскучать.

4. Он знает, как надо!

Еще одна серьезная ошибка — стремление вовлечь как можно больше специалистов. Уж они-то знают, как надо! Конечно, наряду с профессионалами в мозговом штурме участвуют и местные топы, и даже рядовые менеджеры. Только вот толку от вторых и третьих в такой ситуации практически нет.

Лица, обладающие специальными знаниями в том или ином вопросе, нежелательны. Специалист легко «забьет» других участников, и некоторые могут вообще «закрыться». Остальные участники поневоле будут надеяться на приглашенных специалистов. Это сильно застопорит рождение новых, «сырых» идей внутри участников средней компетенции.

Стратегия: компания для мозгового штурма может подобраться вполне разновекторная. Главное, чтобы признанные авторитеты в обсуждаемой области — если они все-таки присутствуют — были в меньшинстве. К примеру, размышляя о разработке нового продукта, можно собрать вместе не только менеджеров разных отделов, но и клиентов, поставщиков, дистрибьюторов или акционеров. Важно, чтобы это были люди приблизительно одного социального статуса. Числом около десятка.

5. Товарищи, поактивнее!

Неправильно думать, что мозговой штурм — это всего лишь расслабленное совещание. Вообще-то на совещаниях большинству сотрудников удается сохранить молчание или отделаться коротким отчетом. Brainstorm такого не приемлет.

Стратегия: помните, мозговой штурм — это не просто совещание, которое проводится в более расслабленной обстановке. Мозги участников должны быть приведены в максимально боевое состояние. На время надо отбросить всякую усталость, личные проблемы. Поэтому лучше проводить штурм в первой половине дня.

6. С места в карьер

Для начала штурма недостаточно бодрого возгласа ведущего: «Товарищи, выдавайте ваши идеи! Поживее, пожалуйста!».

Стратегия: чтобы обсуждение «завелось», нужна разминка. Простой вопрос напомнит участникам, что все они неглупые люди, — независимо от занимаемой должности. Можно спросить, какая кличка была в лицее у Пушкина (кстати, какая?). Это для примера, — вообще-то, чем смешнее, тем лучше. Затем можно взять долларов пятьдесят — и раздавать по доллару, за любую реплику участника с места. Бывает, во время такой процедуры некоторые участники начинают счастливо хохотать. Вот тут и начинается основная тема.

Для подогревания работы мысли используйте все каналы восприятия. Пусть участники пишут там, где им удобно. Можно раздать маркеры и покрыть столы большими листами бумаги. 

7. Прокол без протокола

Многие ценные идеи теряются, не отраженные в протоколе мероприятия. Ошибка организаторов в том, что они полагаются на записи самих участников.

Стратегия: мозговой штурм идет полным ходом. Поставленные задачи и вопросы стоят перед группой, записаны на доске и всем хорошо понятны. Штурмовики приняли легкий допинг и сидят в непринужденных позах. О том, кто здесь начальник, все, похоже, успели забыть. Логичные и абсурдные идеи сыплются из участников, как из рога изобилия. Со стороны эти возбужденно кричащие люди с красными лицами и нелепой жестикуляцией смотрятся довольно смешно. Но видеозапись здесь, к счастью, не ведется. Зато тщательно фиксируется все сказанное.

Очень важно, чтобы кто-то с холодной головой фиксировал любой бред, рожденный в процессе штурма. Самый беспристрастный протокол — диктофонная запись. Но ключевые идеи все-таки лучше сразу записывать на бумаге. Так надежнее.

8. Проверка на дорогах

Очередная ошибка состоит в том, чтобы подвергать критике новорожденные идеи. Неправильно, когда во время мозгового штурма четко выражена оценка идей, исходящих от начальников и от подчиненных.

Стратегия: в момент штурма не существует директора и сейлза. Это нужно для исключения предвзятого отношения к идеям. Ведь не обязательно лучший креатив будет принадлежать начальственным головам. Чтобы младший сотрудник не боялся показаться смешным, на штурме запрещается любая критика.

9. Первым делом — никакой критики!

Идеи, рожденные во время мозгового штурма, не заслуживают критики. Вы же не станете ругать ребенка, который делает первые шаги. То же и с идеями. Время анализа того, что сказано во время мозгового штурма, еще не наступило.

Стратегия: не отвергайте никакие идеи! Даже самые бредовые и, на первый взгляд, невыполнимые. Часто именно такие идеи после доработки превращаются в самые лучшие решения.

То, как будет соблюдаться «декрет» о запрете на критику, во многом зависит от ведущего. Это должен быть достаточно авторитетный человек, имеющий вес в коллективе. Хорошо, если ведущий сам по себе — яркая креативная единица. Ведь когда обсуждение по какой-то причине будет терять свой накал, именно ведущий должен взбодрить участников неожиданной репликой.

10. Думай и говори!

Ошибкой некоторых новичков становится попытка обдумывать идею, не делясь ею с окружающими. Это сводит на нет эффект синергии.

Стратегия: мысль должна быть высказана, даже если кажется абсолютно нелепой. Кстати, и решениям, которые кажутся оптимальными, тоже не стоит немедленно ставить пять баллов. Это может застопорить движение идей, ограничить их направленность. Штурм остановится только по истечении заданного времени, а до тех пор — полная свобода мысли.

11. Идея «haute couture»

Пожалуй, самое сложное — это оценка идей, высказанных в процессе мозгового штурма. Есть искушение выделить идею, предложенную руководителем. Для непредвзятого анализа можно привлечь посторонних экспертов. Это могут быть коллеги, партнеры, да, наконец, просто знакомые с хорошим уровнем IQ. Они могут высказать свое мнение о ваших идеях, а также добавить что-то от себя.

Стратегия: напечатайте список предложенных во время мозгового штурма идей и разошлите его не только участникам дискуссии, но и тем, кто на ней не присутствовал. В списке идеи должны быть анонимными. И пусть каждый допишет еще несколько предложений. После того, как число идей дойдет до полусотни, приступайте к их оценке. Лучше делать это через неделю-другую после мозгового штурма, когда страсти улеглись.

12. Без остановки

Плохая организация порой отражается и на здоровье участников. Мало запустить штурм, его надо еще и завершить. Бизнес-тренеры вспоминают, как лет 15 назад проводились масштабные выездные творческие игры. В течение нескольких дней участники не ели, не спали, и серьезно нагружали свои мозговые извилины. Нагрузку выдержали не все. У некоторых «штурмовиков» в буквальном смысле «поехала крыша». Им было уже не выйти из этого состояния.

Стратегия: можете рассказать эту страшилку молодым сотрудникам. Пусть оставят свои идеи до следующего штурма и не отвлекают вас по пустякам.

специалисты компании Advocard (Адвокард)

Дата публикации: 17.12.2007

Иннокентий Анненский

Журнал The Chief (Шеф)

Интегрированный маркетинг (IMC)

В последнее время к потребителям все чаще и чаще обращается один и тот же деятель рынка — фирма, организация или представляющий их специалист по маркетингу, который для продвижения марки использует различные пути: создание имиджевой рекламы, связи с общественностью, прямой маркетинг,стимулирование продаж, рекламу в местах продажи, косвенную рекламу, вызовы торгового персонала. В связи с этим, очевидно, нужна гарантия последовательности появления и общность тона всех сообщений, передаваемых в средства массовой информации, утверждают специалисты компании Advocard (Адвокард).

Интегрированные маркетинговые коммуникации — это концепция планирования марке-тинговых коммуникаций, которая отдает должное детальному плану, в котором оцениваются стратегические роли различных коммуникационных дисциплин: рекламы на ши-рокую публику, прямого маркетинга, стимулирования продаж и связей с общественностью и комбинаций этих дисциплин, чтобы обеспечить ясность, последовательность и максимальное коммуникационное воздействие на потребителя"

(Из определения Американской ассоциации рекламных агентств)

Когда в сентябре 1993 года компания Southwest Airlines решила совершать полеты из нового Балтиморского центра, она прежде всего ознакомила туристическую фирму East Coast travelers с упрощенными условиями организации полетов, невысокой платой за проезд и графиком. За пять недель до первого полета на встрече с общественностью председатель компании Southwest Airlines Герб Келлехер (Herb Kelleher) и губернатор штата Мэриленд объявили об открытии отделения компании в Балтиморе, и Келлехер вручил губернатору специальное "спасительное средство" от высокой платы за проезд для жителей Балтимора. Когда же компания приняла решение установить плату за проезд в Кливленд в размере 49 долларов, она организовала бесплатную поездку для 49-ти школьников в кливлендский зоопарк. Затем всем, кому в районе Балтимора приходится часто ездить на короткие расстояния, компания разослала специальные сообщения, предлагая воспользоваться программой скидок.

Во время следующей акции служащие компании раздавали на улицах рекламные проспекты и арахис, предлагая низкую плату за проезд "исключительно для арахиса". И только после этого последовала серия рекламных объявлений на телевидении и в прессе. Такое сочетание общественных акций, прямых почтовых обращений, рекламы цен и условий выполнения полетов привело к рекордному количеству предварительных заказов — 90 тысяч пассажиров купили билеты еще до начала полетов.

Специалисты компании Advocard (Адвокард): описанный случай — пример популярного подхода, называемого интегрированные маркетинговые коммуникации (Integrated Marketing Communications — IMC). Реклама обладает сильными и слабыми сторонами, которые должны согласовываться с другими элементами коммуникационного комплекса: прямым маркетингом, продвижением товаров и услуг к потребителю и в торговлю, рекламированием и связями с общественностью, событийным и спортивным маркетингом и т.п. Это и является ключевой идеей IMC.

Кроме того, различные элементы коммуникационного комплекса должны использоваться так, чтобы преимущества одного возмещали недостатки другого. Рекламные объявления не всегда побуждают к немедленному действию. Они создают высокий уровень понимания и благоприятное отношение к марке, но не дают заключительного 'толчка", необходимого для формирования запроса, желания опробовать марку или совершить покупку. В такой ситуации сразу же после рекламной кампании рекламодатель должен использовать прямой маркетинг или продвижение продаж.

В последнее время к потребителям все чаще и чаще обращается один и тот же деятель рынка — фирма, организация или представляющий их специалист по маркетингу, который для продвижения марки использует различные пути: создание имиджевой рекламы, связи с общественностью, прямой маркетинг, стимулирование продаж, рекламу в местах продажи, косвенную рекламу (например, брошюры и каталоги), вызовы торгового персонала. В связи с этим, очевидно, нужна гарантия последовательности появления и общность тона всех сообщений, передаваемых в средства массовой информации.

Такая последовательность — жизненно необходимое условие создания нужного образа марки. Идеальным является случай, когда все указанные формы коммуникаций реализуются с единой точки зрения и потребитель получает от рекламодателя все сообщения, выдержанные в одном тоне. По крайней мере, это подразумевает, что различные элементы маркетинговой коммуникации: реклама в средствах массовой информации, прямой маркетинг, продвижение продаж, рекламная упаковка, реклама в местах продажи, знаменательные события, торговые выставки, общение со служащими, связи с общественностью и т.д., должны быть хорошо скоординированы с учетом того, что отдельные элементы создаются различными агентствами и организациями (PR-фирмами, агентствами прямого маркетинга, фирмами по продвижению продаж, рекламными агент-ствами, компаниями клиентов и др.).

Рост признания IMC

Потребность в IMC растет параллельно с тенденцией отделения бюджетов на маркетинговые коммуникации от бюджетов на поддержку рекламы в средствах массовой информации. Рыночные деятели потребительских и промышленных товаров выделяют все больше ресурсов на прямой маркетинг и стимулирование продаж, поэтому расходы на эти цели резко возросли . Это произошло по разным причинам: разделение и фрагментация средств информации для различных потребителей, увеличение сегментации потребительских вкусов и предпочтений, облегчение доступа к базам данных и вычислительным ресурсам, давление на продавцов с целью продлить период кратко-срочной продажи, увеличение мощности розничной торговли, признание важности маркетинга взаимоотношений для поддержания приверженности потребителя и совершения им повторных покупок и т.д. В то же время деятели рынка вынуждены признать жизненную необходимость создания и усиления ценности марки, основанной на ее имидже.

Таким образом, деятели рынка должны обеспечивать сложную и многоцелевую коммуникацию, распределять свои ресурсы на маркетинговые коммуникации по широкому кругу технических средств и средств распространения информации, осуществлять указанные комплексные программы коммуникаций с помощью большего числа продавцов и агентств. Если не будут предприняты шаги, объединяющие различные формы коммуникации, то разнообразие рынков, средств информации, целей и организаций приведет к фрагментации и растворению сути рекламного сообщения и потере эффектов от его воздействия.

Воздействие IMC на рекламную практику

Очевидно, выбор наилучшего способа организации IMC — ключевой момент в его применении; подробнее этот вопрос рассматривается ниже. Тем временем и клиенты, и агентства все четче осознают потребность в IMC, поэтому многие компании и агентства начали разворачивать программы обучения своих менеджеров комплексному подходу к маркетинговой коммуникации.

Стратегия и тактика IMC

Как считает Томас Дункан (Thomas Duncan), компания, собирающаяся внедрять IMC, должна определить реальную степень координации различных форм коммуникации, интеграции и согласованности выпускаемых рекламных сообщений. Большинство занимающихся IMC компаний считают, что фактически они используют комплексный подход реже, чем предполагали .

Имеется множество барьеров на пути реализации IMC: недооценка его эффективности (особенно среди высшего руководства), недостаток навыков и обучения, территориальная организация структур и систем. Обучение и приобретение опыта (и оценка его значимости) — очевидные предпосылки реализации IMC. Но имеется ли в IMC нечто большее, чем просто здравая мысль о синхронизации всех форм коммуникации с потребителем относительно конкретной марки, или это скорее романтическая идея?

Ясного ответа на этот вопрос не существует, появилось лишь несколько интересных идей, ориентированных на реализацию. Они, в основном, заимствуют концепцию прямого маркетинга, или маркетинга с базами данных.

Например, Дон Шульц (Don Schultz) и его коллеги предложили создать всеобъемлющую базу данных о существующих и перспективных клиентах и затем обдумать, какие временнь/е и пространственные возможности есть у компании для контактов с каждым потребительским сегментом (вроде юристов, диспетчеров, других новых групп потенциальных клиентов и т.д.), какой режим средств распространения и коммуникаций, каковы содержание и тональность сообщений и для каких конечных целей маркетинга они разрабатываются. Всеобъемлющая стратегия коммуникаций должна учитывать интеграцию различных коммуникационных тактик. Каждый целевой коммуникационный контакт должен не только использоваться для передачи соответствующего сообщения, но и сопровождаться получением ответов и пополнением базы данных для последующего анализа .

Приведенная ниже последовательность примерных вопросов призвана помочь формированию интегрированной программы маркетинговых коммуникаций.

• Что представляют собой сбор информации о потребителе, процессы принятия решений и посещения магазина?
• Что представляют собой средства информации, учреждения (например, розничные магазины), лица, влияющие на принятие решения, с которыми целевой потребитель вступает в контакт?
• В какой последовательности эти контакты происходят?
• Какие коммуникационные возможности создают для нас эти контакты?
• На какие отношения и/или поведение всех этих людей мы хотим воздействовать?
• Какая форма коммуникаций необходима нам в каждом конкретном случае?
• Каковы количественные показатели целей?
• Что мы должны сделать в каждом конкретном случае коммуникаций, какую программу(ы) лучше выполнять - рекламирование, продажу товаров по почте, связи с общественностью, стимулирование продаж или другое?
• Какой бюджет должен быть выделен для выбранной последовательности программ?
• Кто должен быть ответственным за осуществление каждой части программы?
• Как мы будем измерять степень успеха выполнения каждой части?

Интеграция и последовательность различных контактов зависят от организационных мероприятий.

Организация IMC

Очевидно, самый легкий способ организовать IMC — это использовать только одного поставщика коммуникационных услуг, например рекламное агентство, и централизовать ответственность за все связанные с маркой коммуникации в компании клиента, возложив ее на менеджера марки/изделия или на вице-президента по маркетингу. Для выполнения многообразных коммуникационных задач (рекламы, прямого маркетинга, продвижения продаж, связей с общественностью) рекламные агентства подходят больше, чем поставщики единственного вида услуг (связей с общественностью, прямого маркетинга, продвижения продаж).

Действительно, большие рекламные агентства имеют возможность координации всех форм коммуникации клиентов на длительном интервале времени, как будто все коммуникационные акции выполняются этим же агентством и его филиалами, при этом ведущему агентству выделяется весь коммуникационный бюджет клиента, а не только его часть, связанная с рекламными объявлениями. Очевидно, подобная координация подходит для формирования последовательности сообщений и их тона, необходимых для создания имиджа марки. Агентства также утверждают, что если бы они управляли всеми необходимыми клиенту коммуникационными акциями, последний имел бы над ними больший контроль, поскольку полная ответственность за все усилия легла бы на одно агентство, а не распылялась. Возможно, агентство было бы отзывчивее к потребностям клиента, если бы управляло всеми коммуникациями, поскольку в этом случае доход данного агентства составлял бы больший процент от коммуникационного бюджета.

Однако многие клиенты отказываются доверять своему ведущему рекламному агентству многочисленные обязанности, полагая, что несколько специализированных по-ставщиков коммуникационных услуг предоставят лучшую рекламу, нежели одно рек-ламное агентство. Не желая оказывать доверие единственному внешнему исполнителю, фирмы-клиенты (особенно большие) возлагают выполнение необходимой интеграции на свой собственный штат. Некоторые даже доказывают, что рекламное агентство никогда не будет иметь лучших результатов в "нерекламных" областях коммуникаций просто потому, что занимающиеся подобной работой сотрудники всегда "второразрядные граждане" в рекламных агентствах. Объединение всего бизнеса клиента в одном агентстве уменьшает неизбежное влияние нескольких поставщиков, конкурирующих за лучшую рекламную идею для данного клиента. Кроме того, большинство рекламных агентств сами испытывали затруднения при интеграции различных рекламных направлений, особенно когда объединялись компании или филиалы, а не отдельные сотрудники, с различными ресурсами и навыками, работающие как часть одной объединенной команды.

Таким образом, многие клиенты настроены скептически к объединению различных рекламных направлений под одной крышей рекламного агентства, они предпочитают многочисленных разобщенных поставщиков, хотя и признают, что при этом потенциал комплексной коммуникации уменьшается .

Однако не до конца понятно, почему многие вовлеченные в программы комплексной коммуникации сотрудники организации клиента полагают, что они способны на ее разработку и реализацию. Подразделения компаний клиентов — по продажам и связям с общественностью, по продвижениям продаж и прямому маркетингу, бухгалтерия и др. — иногда управляют программами, которые недостаточно скоординированы с программами средств массовой информации; последние программы обычно управляются менеджерами марок, рекламы и т.п.

Многие организации типа IBM экспериментируют с многофункциональными командами. В фирме McDonald's все вовлеченные в проект маркетинга отделы представлены на стратегическом наблюдательном совете во главе с менеджером проекта, так что они имеют доступ к выработке решений и знают, какие действия и кем должны предприниматься . Очевидно, важно обучить каждого вовлеченного в комплексный маркетинг сотрудниканавыкам, необходимым для выполнения такой работы, и расширить его кругозор относительно содержания, тональности и результатов коммуникационных контактов.

Рекламные агентства также часто сталкиваются с проблемами стимуляции использования действительно комплексного подхода своими бухгалтериями: если PR, продажа товаров по почте, продвижение продаж и реклама в средствах массовой информации структурированы по прибыли, то менеджеры соответствующих подразделений, вместо поиска лучшего решения для клиента, борются за свои бюджеты. Опять же, для организации управления формируются многофункциональные команды во главе с одним "директором по коммуникациям" (возможно, специалистом по прямому маркетингу и необязательно менеджером рекламного агентства по экономике), которые объединяются с финансовой структурой, ведущей все счета.

Таким образом, ключевыми моментами для лучшей организации IMC являются: 1) улучшение коммуникаций и распределения общих целей среди персонала клиента; 2) улучшение интеграции различных функций в рамках главных рекламных агентств, которые предлагают все или большинство необходимых коммуникационных средств.

Резюме

Реклама имеет много достоинств (общение с массовой аудиторией, создание осведомленности, формирование предпочтения и т.п.), но имеет и недостатки (в планировании индивидуальных потребителей, в формировании доверия к сообщению и в стимуляции к действию). Следовательно, реклама должна использоваться в комплексе с другими формами коммуникаций (прямым маркетингом, продвижениями продаж и связями с общественностью). Подобное использование всех указанных коммуникационных форм должно быть объединено единым содержанием, тоном сообщения и ожидаемым результатом, по словам специалистов компании Advocard (Адвокард).

Прямой маркетинг — это единственная форма коммуникаций, которая стремится вызвать действие. Он отличается способностью настраиваться на небольшие группы потребителей, возможностью фиксировать реакцию потребителей на различные предложения и строить базы данных о клиентах. Рекламные объявления прямого маркетинга призваны заставить потребителей отвечать немедленно и преодолевают их естественную инерцию путем создания доверия, предоставления информации, облегчения процедуры заказа, вовлечения потребителей в процесс формирования заказа и порож-дения ощущения безотлагательности.

Продвижение продаж может разрабатываться для стимуляции пробной покупки, ускорения продажи, увеличения объема закупки, поддержания приверженности марке или изменения ее имиджа. В качестве средств воздействия на потребителя используются купоны, образцы, регулируемые цены, упаковка, премии и тотализаторы. Продвижение продаж призвано получить или сохранить для марки места на торговых полках путем обеспечения розничной торговли оборудованием, чтобы дать ей "толчок", и снижением розничных цен. Денег на продвижение продаж тратится больше, чем на рекламу, поэтому усилия по продвижениям должны быть скоординированы с рекламой, чтобы максимизировать эффективность каждого подхода и гарантировать, что продвижения не разрушат устоявшийся имидж марки.

Реклама в розничной торговле с помощью поддержания ощущения "движения" в магазине преследует две цели: создать рекламный образ магазина и вызвать немедленную продажу товара. Другая важная форма розничной рекламы — совместные объявления, оплачиваемые розничным продавцом и производителем. Повторяющаяся, использующая привлекательные визуальные средства, реклама-напоминание поддер-живает широкую известность марки. Внутримагазинные объявления призваны увели-чить продажу марочного изделия. Объявления промышленной рекламы направлены на стимуляцию запросов о дополнительной информации, которые, в свою очередь, могут вызвать заказы на продажу изделия.

Связи с общественностью (PR) как часть маркетинга, тонко проявляющиеся, например, в виде передовой статьи третьего лица, призваны повышать доверие к деятелю рынка. Этот подход использует объявления в новостях и редакционные упоминания, рекламу по поводу важных событий, спонсирование, позиционирование изделия, конкурсы и причинно-зависимый маркетинг. Подлинная новизна сообщения облегчает размещение рекламы. Подобные акции PR относительно дешевы, но их сложнее контролировать.

Зарождающаяся дисциплина и философия интегрированных маркетинговых коммуникаций требуют построения всех элементов коммуникаций с единых позиций, когда они взаимно усиливают друг друга. Детальный план IMC каждого изделия и ситуации должен тщательно продумываться. Ключевые элементы осуществления данного подхода — обучение и организация как внутреннего, так и внешнего персонала.

специалисты компании Advocard (Адвокард)