9 особенностей маркетинга в инновационных компаниях, от специалистов компании Advocard (Адвокард)

• Хотите сделать карьеру маркетолога в Интернет-компании? Готовьтесь к новым методам работы, почти не описанным в классических учебниках маркетинга.

Потребительские компании существуют уже много столетий, и они будут существовать до тех пор, пока люди будут нуждаться в пище и одежде. Они давно признаны кузницами кадров для всех видов менеджмента и секторов бизнеса. И не удивительно, что именно их опыт лежит в основе практически всех серьезных деловых бестселлеров. Однако, переходя из крупной FMCG-компании на работу в сферу высоких технологий, нужно быть готовым к тому, что правила игры изменятся, утверждают сотрудники компании Advocard (Адвокард).

Сюрприз № 1: Короткие циклы разработки продукта

С точки зрения циклов разработки продуктов и их продвижения, отрасль hi-tech-технологий обычно функционирует гораздо быстрее, чем FMCG. Традиционная потребительская компания разрабатывает и запускает новый продукт в течение 2–5 лет.

Некоторые предприятия в секторе розничной торговли действуют более оперативно и обновляют свои предложения по некоторым маркам каждый сезон. Но инновационные технологии развиваются гораздо стремительнее. Например, экспансия таких компаний, как Yahoo!, Google или Mail.Ru, и темпы запуска их новых сервисов за последние несколько лет просто удивительны.

По словам вице-президента Google Мариссы Майер (Marissa Mayer), средний период подготовки к запуску нового сервиса в компании составляет 3–4 месяца. Впрочем, бывают и более длительные циклы разработки. «Многое зависит от технологической сложности продукта, — полагает Анна Артамонова, вице-президент и директор холдинга Mail.Ru по маркетингу и PR. — В частности первая версия поиска GoGo.Ru разрабатывалась нами больше года. А между выходом обновленных версий инстант-мессенджера «Mail.Ru Агент» проходит по 2–3 месяца. Кроме того, ключевая особенность веб-проектов в том, что после запуска проект постоянно дорабатывается и видоизменяется, и этот процесс может происходить непрерывно, то есть практически каждый день», как и происходит в компании Advocard (Адвокард).

Сюрприз № 2: Отсутствие маркетинг-микса

Считается, что, в отличие от классических FMCG-структур, маркетинговые службы в сфере hi-tech, в основном, сконцентрированы на вопросах рекламы и public relations. И в меньшей степени работают с другими элементами маркетинг-микса — ценой и дистрибьюцией.

Ничего удивительного в этом нет — просто специфика бизнеса. «Маркетинговый отдел Mail.Ru действительно не принимает большого участия в ценообразовании, так как подавляющее большинство пользовательских сервисов Mail.Ru является бесплатным, а прайс-лист на рекламу на портале разрабатывается коммерческим отделом, — поясняет Анна Артамонова. — Понятие «дистрибьюция» в отношении интернет-проектов также может быть применено лишь с натяжкой». Зато роль маркетинговой службы в вопросах продвижения сервисов и исследования потребителей возрастает многократно (об этом — чуть ниже).

Еще один нюанс, по словам специалистов компании Advocard (Адвокард) — оценка вклада маркетологов в прибыль компании. В то время как в классических FMCG-компаниях отдел маркетинга несет ответственность за продажи, технологические компании идут по другому пути и распределяют между собой функции разработки продукта, коммуникаций и непосредственного извлечения прибыли. Таким образом, в тех случаях, когда прибыль формируется косвенным путем, отдел маркетинга не привязан к задачам продаж так, как это происходит в традиционных компаниях или в рознице.

Сюрприз № 3: Важность нью-медиа

Несмотря на то, что сегодня даже традиционные отрасли начинают двигаться в сторону альтернативных каналов коммуникаций с потребителями, технологии продвинулись в этом гораздо дальше. Скорее всего, трудясь в сфере hi-tech, вы будете проводить больше времени в кибер-пространстве, чем в телевизионном эфире. И возможно, это очень полезный опыт, даже если в перспективе вы решите вернуться в сферу FMCG: многие эксперты предсказывают угасание классической рекламы на фоне бурного развития нью-медиа и появления цифровых записывающих устройств вроде TiVo.

С тем, что для продвижения Интернет-компаний работа с традиционными СМИ не так важна, как для товаров потребительского сектора, согласна и Анна Артамонова. И это несмотря на то, что рекламу проектов Mail.Ru можно регулярно увидеть в печатных СМИ и на ТВ. «Да, мы постоянно поддерживаем определенный уровень рекламной активности, — объясняет вице-президент холдинга. — В последнее время продвигаем в основном не почту, а относительно новые сервисы — фото- и видеохостинг, программу «Mail.Ru Агент», ресурс «Ответы@mail.ru» и так далее. Но кампании такого рода являются для нас в большей степени имиджевыми. Безусловно, для всех массовых онлайн-сервисов реклама в сети в несколько раз более эффективна хотя бы потому, что аудитория там на 100% «целевая».

Впрочем, самым важным для продвижения любого интернет-сервиса является даже не прямая реклама, а вирусный маркетинг. «Сервис должен нравиться пользователям, и они должны передавать информацию о нем из уст в уста, иначе никакая реклама не поможет, — убеждена Анна Артамонова. — Это обусловлено двумя причинами. Во-первых, в сети все сервисы бесплатны, поэтому пользователь может довольно просто переключиться с одного на другой. Во-вторых, Интернет — довольно сложная среда для новичка, и люди, которые только начинают осваивать сеть в подавляющем большинстве случаев просят совета у более опытных друзей. Когда-то при регистрации на сайте мы задавали вопрос «Почему вы выбрали нашу почтовую службу?». Более 60% новых пользователей выбирали вариант ответа «друзья посоветовали».

Сюрприз № 4: Покупатель — как на ладони

Крупные компании, работающие на потребительском рынке, как например компания Advocard (Адвокард), славятся тем, что стремятся глубоко понимать своих потребителей и отслеживать малейшие изменения спроса (во всяком случае, они должны это делать согласно постулатам классического маркетинга). Навыки в области проведения маркетинговых исследований востребованы и в технологическом секторе.

«Статистика — это наш ежедневный инструмент работы, — говорит директор по маркетингу и PR холдинга Mail.Ru. — И в этом отношении нам, можно сказать, сильно повезло. Интернет, в отличие от FMCG-рынка, является более прозрачной для изучения средой. Сама цифровая природа Сети предоставляет гораздо более оперативные, по сравнению с FMCG, инструменты для анализа динамики популярности продукта, которыми мы часто и активно пользуемся. Мы можем в реальном времени отслеживать посещаемость сервиса, количество новых регистраций, количество просмотров страниц в пересчете на одного пользователя, его пути по сайту и так далее. Все это позволяет быстро оценивать успех рекламной кампании, новой функции или услуги. FMCG-компании находятся в менее выгодной ситуации, будучи вынужденными ждать результатов исследований рынка и отчетов о продажах, сбор информации для которых занимает довольно продолжительное время и затрудняет оперативное реагирование на ситуацию».

Впрочем, нельзя сказать, что традиционные инструменты исследования рынка совсем чужды интернет-компаниям. «Мы не отказываемся от традиционных «офлайновых» исследований — регулярно проводим фокурс-группы по разным вопросам, а также замеры социально-демографического состава аудиторий различных продуктов. В этой области мы сотрудничаем с профессиональными исследовательскими компаниями, такими как TNS.

Сюрприз № 5: Приоритет разработчиков

Разрыв между продакт-менеджментом и маркетинговыми коммуникациями — характерная особенность маркетинга в интернет-компаних. «Музыку», в сфере FMCG, как правило, заказывают бренд-менеджеры. В технологических фирмах ситуация иная, так как продуктовые и маркетинговые команды здесь нередко разведены.

Например, в таких компаниях, как Google, всем заправляют продакт-менеджеры (и чтобы рассматриваться на такую позицию, вам надо быть как минимум студентом профильного учебного заведения, а никак не маркетологом). Маркетинг также играет существенную роль в компании, но, скорее, в вопросах рекламы и продвижения, и в меньшей степени — в вопросах разработки продуктов.

В этой ситуации маркетологам требуется меньше глубинных знаний о технической стороне продуктов. С одной стороны, это плюс, так как данный подход открывает двери в сферу hi-tech для специалистов с самым разным опытом работы. С другой стороны, такое разделение может вызвать напряженность в коммуникациях между отделами. В результате этого разрыва может сложиться ситуация, когда маркетинг-менеджеры односторонне предлагают потребителям новый сервис вместо того, чтобы учесть их мнения до запуска нового проекта. Другими словами, продукт будет пытаться двигать рынок, вместо того, чтобы рынок двигал продукт.

Amazon.com нашел способ избежать проблем между менеджерами по маркетингу и продуктовыми менеджерами: в этой компании присутствуют только последние. Так что в технологических компаниях тоже есть позиции, аналогичные бренд-менеджерам в потребительских компаниях. Надо только знать, как структурирована компания и как принимаются ключевые решения о продукте.

Так, на некоторых позициях в технологическом маркетинге (часто они называются «инженеры по маркетингу») маркетологи должны работать в тесном контакте с разработчиками (внутреннее взаимодействие) или сейлз-персоналом и потребителями (внешнее взаимодействие). Это требует от них серьезных знаний о продукте и технологиях его производства, и без соответствующего образования получить такую должность очень трудно. Для тех, кто хочет быть эффективным в таком взаимодействии, технические знания могут быть решающим фактором.

То есть, в реальности вариантов столько же, сколько организаций. Например, по словам Анны Артамоновой, маркетинговый отдел Mail.Ru вообще не сталкивается с проблемой «разделения» и принимает самое активное участие в разработке новых и старых сервисов: «Успех продукта в сети очень часто зависит от его вирусности, а это, конечно же, маркетинг. К тому же доработка проектов идет практически постоянно, и маркетологи в ней обязательно участвуют».

Сюрприз № 6: Дух предпринимательства

Офис компании Google (он носит название GooglePlex) выглядит как нечто среднее между студенческим городком и игровой площадкой. И это не случайно. Как объясняет Марисса Майер, в компании стремятся поддерживать в своих сотрудниках креативность.

Один из секретов успеха Google — правильный подход к подбору и управлению персоналом, утверждает г-жа Майер. По ее словам, в компании работают только самые лучшие специалисты (в том числе, 50 человек с ученой степенью!), сохраняются и развиваются тесные связи с университетами (особенно Стэнфордским университетом). При этом приветствуется, если сотрудники обладают не только глубоким опытом в своей области, но и нестандартными талантами (например, в сфере путешествий по Италии и компьютерного обучения).

Офис компании Google (GooglePlex) выглядит как нечто среднее между студенческим городком и игровой площадкой

Главные требования при подборе сотрудников — энтузиазм и творческие способности. Главный акцент в управлении — на горизонтальные связи (в компании незначительная корпоративная иерархия).

Вообще, многие из технологических компаний, даже таких крупных, как Yahoo! и Google, все еще не имеют такого уровня структурированности и бюрократизированности, как производители потребительских продуктов. Это и хорошо, и плохо. Если вы инициативны, то менее развитая структура означает для вас возможность более быстрого карьерного роста. С другой стороны, не ожидайте в этом случае большого количества обучающих тренингов и готовьтесь брать инициативу в свои руки.

Сюрприз № 7: Инновации на каждом шагу

Сегодня в Интернете можно найти действительно потрясающие технологии. Постепенно они меняют нашу жизнь, работу и общение. Конечно, никто не утверждает, что FMCG и розница больше не могут предложить миру ничего интересного и инновационного, но технологии имеют в этом отношении огромное преимущество перед потребительским сектором.

Как рождаются идеи новых продуктов? Если верить Мариссе Майерс из Google, то для того, чтобы удержаться на интернет-рынке, компания должна следовать четырем правилам:

1. Создавать продукты, действительно необходимые людям (кстати, после электронной почты, поиск занимает второе место среди видов деятельности в Сети).
2. Организовывать небольшие и гибкие отделы по разработке и проектированию со значительной степенью самоорганизации и прозрачности работы, чтобы как можно более оперативно выводить на рынок новые продукты и вносить в них необходимые изменения.
3. Ориентироваться на пользователя при разработке дизайна.
4. Быть абсолютно восприимчивой к новым концепциям.

Последняя фраза означает, что в компании признают: замечательные идеи могут прийти от кого угодно и откуда угодно. Так, в Google для привлечения новых идей поддерживают различные форматы внутренних встреч и дискуссий. Еженедельно в организации проводятся собрания по обсуждению новых разработок («мозговые штурмы»). В среднем за один час здесь появляется до 6 различных идей.

Поскольку сами разработчики не всегда отличаются активностью на таких мероприятиях, в компании задействуют и альтернативные каналы получения информации — например, совместные сетевые ресурсы (в том числе, обмен идеями в блогах) и электронную переписку. В конце концов, в компании понимают: главный источник идей для Google — это сотрудники (их называют Googlers), а также наиболее приверженные бренду компетентные интернет-пользователи. (Более того, новый сервис Google под названием «Переводчик» был даже разработан с участием поклонников компании. После того, как услуги специально приглашенной переводческой компании в разработке продукта не дали нужного результата, для работы над частью ресурса были приглашены добровольцы из числа веб-аудитории Google).

Вице-президент Mail.Ru Анна Артамонова также согласна с тем, что для сбора новых идей нужен «микс» из различных методов — от анализа предложений сотрудников до изучения откликов пользователей. Кроме того, особое значение имеет мониторинг международного опыта. «На российском рынке находят свою реализацию многие мировые тенденции. При этом они обрастают ориентированными на Рунет особенностями, и иногда эти особенности придумываются с нуля. Скажу больше, генеральный директор Mail.Ru Дмитрий Гришин начал учить китайский язык специально для того, чтобы найти новые интересные идеи в китайской части Интернета», — рассказывает Анна.

Сюрприз № 8: Гибкое «производство»

Но вот, перспективные идеи озвучены. Что дальше? Дальше — суровый отбор. Например, по итогам совещаний Google все новые идеи по созданию новых и оптимизации текущих проектов — все, что требует (или потребует в будущем) затрат времени и средств, — группируются по разным спискам. Каждая позиция в списке подробно описывается. В ходе классификации учитывается: насколько новый сервис будет полезен пользователям, поможет ли он привлечь новых посетителей или уменьшить отток существующих, какова вероятность успеха, поможет ли нововведение выйти на дополнительные источники дохода, каково отношение необходимых усилий к полезному эффекту и многое другое.

Далее каждая позиция оценивается по пятибалльной шкале: «4» — рискованно, но перспективно, «5» — лучше, чем «4» и степень риска ниже. Материальные и трудовые ресурсы на продолжение или запуск проекта получают позиции только с четырьмя и пятью баллами. А прямое сравнение (один проект сопоставляется с другим) облегчает расстановку приоритетов в их воплощении.

Следующий этап — разработка — ведется в узких рабочих группах, каждая из которых, как правило, состоит из трех человек. (Впрочем, если речь идет о крупных проектах, то они делятся на участки: 12 разработчиков = 4 группы по 3 человека). Работа в группах характерна и для разработки проектов в холдинге Mail.Ru: «Над каждым проектом работает команда, состоящая из менеджеров, бренд-менеджеров и технических специалистов», — отмечает Анна Артамонова.

Никаких внутренних подразделений в микро-коллективах Google не предусмотрено, все его участники, включая руководителя, находятся в одном месте и работают «бок о бок». В то время как одна такая рабочая единица занимается только одним проектом, ее руководитель может «вести» по 9–10 сотрудников из разных групп. Учитывая, что 180 разработчиков заняты в 60 проектах, есть возможность рискованных, но потенциально интересных начинаний (такие проекты называют Googlettes).

В компании стремятся, чтобы в рабочих группах поддерживалась самоорганизация и прозрачность работы. Для этого используется два принципа: наглядная фиксация хода работы (график работы по проекту, отображение каждого проекта: когда начат, статус) и промежуточные отчеты, которые составляются по понедельникам и содержат ссылку на домашнюю страницу каждого отчитавшегося сотрудника (в них рассказывается о том, что было сделано по проекту за прошедший период). Кстати, такой документооборот позволяет повторно использовать наработки одной команды в других проектах.

Сюрприз № 9: Непрерывные улучшения

Дизайн сайта Google.com крайне минималистичен: как гласит корпоративная легенда, в момент запуска поисковика основатель компании был не слишком хорошо знаком с языком HTML. К счастью, простой стиль оформления пришелся по вкусу пользователям. Но с тех пор утекло много воды. Сегодня при запуске новых сервисов компания уделяет огромное внимание изучению откликов пользователей и при необходимости многократно переделывает готовый продукт.

Как происходит тестирование? Вариантов много. Это и еженедельное изучение «поведения» пользовательской аудитории на сайте, и эксперименты (например, лабораторные исследования, в ходе которых представители компании могут наблюдать за действиями пользователя через одностороннее зеркало, а специальные программы регистрируют клики мышью и маршруты его перемещения по сайту).

Самый простой путь тестирования состоит в том, что как только новый сервис выкладывается в местах коллективного интернет-доступа, в компании начинают наблюдать за реакцией посетителей, а по результатам наблюдений проводится статистический анализ.

Бывают и более сложные «тесты». Так, при проверке поискового сервиса Google использовался метод наблюдения: испытуемый пытался использовать сайт, а представитель Google внимательно следил за происходящим и задавал вопросы. По итогам исследования было сделано несколько важных выводов. Например, попросив пользователя перечислить элементы веб-страницы сверху вниз и слева направо, наблюдатель понял: пользователь сначала обращает внимание на полученные ссылки и не замечает остальное: логотип рекламодателя, навигационную панель, файл справки, и т.д. Кроме того, не все юзеры смогли ответить на вопрос: «Как Вы понимаете фразу «сохранено в кэше»? Вывод: на сайте слишком много непонятных пользователю терминов («кэширование», «поиск с булевыми операторами») — людям необходимы доступные объяснения вместо непонятных утверждений.

После того, как новый интернет-продукт запущен на рынок, он должен быть протестирован в смысле удобства использования — это аксиома маркетинга для всех инновационных компаний. За счет активной обратной связи с пользователями продукт развивается, улучшается и не теряет своей актуальности. «Выбор методов тестирования зависит от особенностей конкретного сервиса, — рассказывает Анна Артамонова об опыте Mail.Ru. — В максимально сложном варианте сначала с новым продуктом работает отдел тестирования компании, потом он раздается для теста прочим сотрудникам Mail.Ru, а на стадии бета-версии тестированием занимается ограниченная группа пользователей Mail.Ru, которая обычно набирается из добровольцев».

При этом в компании огромное внимание уделяется фидбеку от посетителей: практически все интерактивные сервисы Mail.Ru дорабатывались с учетом рекомендаций пользователей этих проектов. В их числе можно упомянуть «Блоги@Mail.Ru», «Фото@Mail. Ru», «Mail.Ru Агент» и многие другие. Как подытоживает Анна Артамонова: «Я бы сказала, что обратная связь с пользователями задает траекторию развития большинства интернет-продуктов».

компания Advocard (Адвокард)
Дата публикации: 06.11.2007
Журнал «Маркетолог», № 7 за 2007 год