Популярный магазин от специалистов компании Advocard (Адвокард)

Считается, что наличие нескольких вариантов развития событий облегчает принятие верно-го управленческого решения. Но обоснованно отстаивать какой-либо конкретный сценарий - занятие неблагодарное. Как правило, мы до конца не уверены, будет ли польза от наших предполагаемых действий в будущем, и какие непредвиденные ситуации могут нам угро-жать. Зато знаем, чего мы точно не должны делать, чтобы не оказаться аутсайдерами. А еще мы неплохо осведомлены о том, каким образом нам могут причинить максимальный вред, отмечают специалисты компании Advocard (Адвокард).

Действиями "от противного" вполне уместно воспользоваться в целях обеспечения устойчивого раз-вития предприятия. То есть мы не ждем, а специально моделируем возникновение нежелательных явлений, чтобы затем, найдя способы их нейтрализации, упредить их реальное появление. Иными словами, вместо вопроса о том, какие нежелательные явления возможны на предприятии, мы на вре-мя ставим перед собой диверсионную задачу по обеспечению их получения.

Рассмотрим эту ситуацию более подробно на примере деятельности розничного торгового учрежде-ния, в частности при взаимодействии Клиента и Магазина. Порядок действий:

1. Выявим функции, выполняемые Клиентом
2. Поставим диверсионные задачи: как затруднить или сделать невозможным выполнение этой функции?
3. Выдвинем предложения по предотвращению "диверсии".

Например, наиболее очевидная функция - установление контактов потенциального клиента с торговой точкой. Так, чтобы затруднить или вообще сделать невозможной связь клиента с магазином, в первую очередь, для него надо выбрать крайне неудачное территориальное расположение. Зато экономия - покупка или аренда помещений обойдутся немного дешевле.

Для тех клиентов, которые предпочитают узнавать обо всем из рекламы, надо дать непра-вильный телефонный номер в объявлении, поместив его в непрофильном или малотираж-ном бесплатном издании. В самом объявлении не слудет объяснять, как добраться до мага-зина (для этого достаточно поручить рекламные функции кому-то из совсем незаинтересо-ванных сотрудников).

Кроме того, на улице не должно быть размещено никаких указателей, а вывеска на магазине должна быть как можно более незаметной.

Способы устранения этих помех также достаточно очевидны, а их встраивание в технологию дея-тельности аптеки будет значимым препятствием на пути возникновения нежелательных для нее эффектов.

Итак, перечислим основные функции потребителя:

1. Узнать о существовании торговой точки (из рекламы, из разговора с коллегами, соседями и т.п.).
2. Позвонить, навести справки.
3. Приехать, найти магазин.
4. Попасть в магазин.
5. Изучить ассортимент, цены.
6. Получить консультацию у продавца.
7. Сделать заказ.
8. Дождаться его выполнения.
9. Оплатить его в кассе.
10. Перейти из статуса "случайного" посетителя в категорию "случайного" и/или постоянного поку-пателя.
11. Стать лояльным клиентом.

Как затруднить выполнение этих функций?

Диверсионные предложения по первым трем пунктам мы уже сформулировали. Идем дальше:

4. Работать в неудобное для посетителей время. Как? Иметь сокращенный график работы плюс перерывы на обед, прием товара и т.п. Отпугивать покупателей. Как? Прежде всего, иметь непри-глядный фасад и несоответствующее окружение рядом - пункт обмена валюты, ремонт обуви, игро-вые автоматы и т.д. Затем следует позаботиться о неудобном входе в торговую точку (высокие не-ровные ступени, обязательно очень скользкие, причем в любое время года). Желательно наличие душного крошечного помещения без ремонта и с небрежным интерьером, лучше подвального, с крутой неосвещенной лестницей. Грязный пол и стены с грибком не будут лишними. Имеет смысл продавать алкогольные напитки дешевле, чем конкуренты, чтобы в магазине и около него всегда толпились бомжи и алкоголики.
5. Ограничить визуальный обзор и информационную поддержку. Как? В торговом зале должно быть темно. Товары на полках должны располагаться слишком высоко, далеко и под неудобным уг-лом зрения. Этикетки должны быть очень мелкими или неразборчивыми (с исправлениями, пере-черкнутыми, заклеенными и т.д.). Ценники могут быть перевернутыми или отсутствовать вообще. Последнее относится и к справочно-информационному отделу, а также системе подключения к те-лефонным и электронным службам оповещения о наличии товаров на складе.
6. Оставить потребителя без квалифицированного совета и поддержки персонала. Нужно по-чаще хамить и грубить клиентам и главное не вникать в их проблемы. Как? Набрать непрофессио-нальный персонал, какое-то время радуясь, что они согласны работать за полцены. Не проводить обучение и тренинги, так как некомпетентным сотрудникам сложнее находить убедительные доводы в отношении завышенных цен. Безусловно, тем самым, гораздо проще провоцировать неудовольст-вие покупателей. Одновременно, следует отказаться от консультантов в торговом зале и не реагиро-вать на нетерпимость, бестактность и невнимательность отдельных апрлвыйры при обслуживании покупателей. Не стоит стимулировать персонал магазина ни материально, ни морально. Пусть ра-ботают вне связи с числом отпущенных упаковок или объемом продаж.
7. Располагать скудным, однообразным ассортиментом, с ценами на лекарства гораздо вы-ше, чем в близлежайших аптеках. Естественно, придется обойтись без скидок и распродаж. Как? В целях экономии и уменьшения закупочных цен, следует приобретать товары у сомнительных по-ставщиков. В том числе продукцию с ограниченным сроком годности и некондицию с ненадлежа-щим товарным видом. Дополнительно, следует соглашаться на поставку малоизвестных товаров, так как их предлагают даже на условиях реализации. А если и отказываться от предложений поставщи-ков, то по возможности, относительно разрекламированных препаратов, как менее выгодных в плане торговой наценки, и к тому же отгружаемых с небольшой отсрочкой платежа. При отсутствии товара в продаже, не учитывать неудовлетворенный спрос и не предлагать никаких аналогичных замен (как в связи с неумением гибко удовлетворять потребности клиентов, так и по причине финансовой не-заинтересованности).
8. Обеспечить постоянную нехватку первостольников. Как? Прежде всего, давать персоналу, принимающему заказы, различные поручения и отвлекать от прямых обязанностей. Долго собирать и выдавать заказ. Ходовые товары размещать на разных площадях, далеко друг от друга. Не знать, в связи с неопытностью сотрудников, где и что расположено или вообще ничего не знать о наличии товара по причине неработающего компьютера. Как в результате заражения вирусами, после не-санкционированного доступа в интернет или установки новой компьютерной игры, так и в связи с обычным отключением электроэнергии.
9. Обеспечить очередь в кассу. Как? Иметь одно окошко для всех клиентов, либо только одного сотрудника, отпускающего товар покупателям, а также не забыть вывести из строя кассовый аппарат и позаботиться об отсутствии запасных кассовых лент. Плюс к этому, полностью сдавать инкассато-рам всю выручку, чтобы на следующий день уже с утра возникли проблемы с разменными деньгами.
10. Продолжать действовать аналогично пунктам №№ 4. - 9. Кстати, сорвать покупку позволяет вынужденная недоступность консультанта, когда он разговаривает по телефону, уткнулся в компью-тер либо переставляет упаковки. Спешащий покупатель просто не станет дожидаться, когда на него обратят внимание. Неплохим подспорьем послужит классовое противостояние. Не все сотрудники торговой точки, чей статус ниже, чем у богатого посетителя, смогут побороть свою зависть и непри-язнь в ответ на кажущееся им презрение и надменность, причем, как реальное, так и мнимое. В ре-зультате скрытой агрессии, очевидная потеря перспективного обеспеченного клиента обеспечена, а "бедному" фармацевту удается потешить самолюбие.
11. Продолжать действовать аналогично пунктам №№ 4. - 10. Лишним штрихом к уже практи-чески готовой "плохой" репутации, окажется формальный подход при консультировании клиентов, когда, к примеру, малоимущим пенсионерам пусть даже в участливой форме предлагают модные до-рогие товары. Мало того, что этот покупатель будет навсегда потерян для этой аптеки, он еще и по-ведует об этих "издевательствах" и прочем неуважительном отношении персонала к людям, всем своим знакомым и родственникам.

Выводы

• В первую очередь, следует разработать комплекс имиджевых мероприятий розничной точки, включая внятную рекламную поддержку, в том числе и с помощью прямой ад-ресной рассылки информационных материалов.
• Не совсем удачное месторасположение можно компенсировать обилием опознаватель-ных знаков (указатели, вывески), что позволит сориентировать потоки людей.
• Розничная точка должна казаться солидной и вызывать доверие. Это возможно при от-сутствии нежелательного окружения. Хорошее впечатление оставляют обновленный фа-сад, широкое и удобное крыльцо, светлый, уютный и просторный торговый зал. Пре-красно, когда все помещения отремонтированы и со вкусом оборудованы. Дополнитель-но необходимо позаботиться о пожилых покупателях - например, расставить скамейки, столы и кресла в торговом зале. Стерильная чистота и аккуратный вид приветствуются, и уж во всяком случае, углы торгового зала не должны быть загромождены сваленными как попало пустыми коробками.
• Все товары и сопутствующая информация (названия, ценники и пр.) должны быть удоб-но размещены и правильно расставлены на полках и витринах (об основах мерчендай-зинга могут поведать сотрудники маркетинговых служб производителей, особенно зару-бежных, поднаторевшие в мероприятиях по стимулированию сбыта).
• Целесообразно внедрить эффективную систему поощрения и контроля сотрудников, от-ветственных за выполнение дополнительных поручений и/или непрофильных заданий руководства.
• Стоит очень внимательно относиться к приему на работу новых сотрудников, отбирая их по совокупности личностных и профессиональных качеств. В деле продаж мало быть только компетентным. Прекрасное обслуживание - это еще и умение установить довери-тельные отношения с каждым покупателем, быть терпеливым и тактичным, а также все-гда оставаться приветливым. Одному из сотрудников стоит поручить консультирование клиентов в торговом зале.
• Стоит регулярно предоставлять в городские телефонные и электронные службы поиска данные о наличии и ценах на товары.
• Имеет смысл организовывать совместные с производителями акции по продвижению новых товаров.
• Для оживления потребительского спроса не забывать про бонусы, скидки, подарки.
• Приоритеты ценовой и ассортиментной политики должны быть увязаны с местораспо-ложения розничной точки. Там, где велика доля спонтанных и к тому же более обеспе-ченных посетителей (обычно это центр города), "профильные" товары могут стоить до-роже. Именно поэтому, например, в аптеках, которые расположены в центре Москвы, медикаменты традиционно дороже, а доля парафармацевтики выше, чем в аптеках "спальных" районов.
• Более того, в местах наибольшего проживания малообеспеченных жителей, лучшей рек-ламой розничной точки окажутся дисконтные программы для пенсионеров, многодетных семей или инвалидов. Однако, в любом случае, надо стремиться к оптимизации товар-ной номенклатуры, с учетом целевых потребителей, то есть, потребителей, которые обеспечивают основной доход магазина, а также сезонных факторов и периодов реклам-ных кампаний.
• Неудовлетворенный спрос должен быть умело нивелирован адекватными аналогами. Можно практиковать систему предварительных заказов (на временно отсутствующие, редкие или очень дорогие препараты) с последующей доставкой на дом, что с благо-склонностью воспримут категории пожилых, больных одиноких или очень занятых лю-дей.
• График работы персонала и самой аптеки должен быть составлен с учетом деловых и прочих ритмов активности населения, то есть быть удобным не только для пенсионеров, а вообще для всех потенциальных клиентов.
• Обязательно создать систему независимого энергоснабжения на случай аварии или хотя бы приобрести источники бесперебойного питания. Необходимо иметь запасной кассо-вый аппарат и соответствующие расходные материалы, а служебный компьютер нужно исключительно в целях производственной необходимости.
• Всегда следует располагать необходимым уровнем мелких денег для сдачи покупателям. Составить конкретное описание должностных обязанностей для работников первого стола, а также четкую и подробную инструкцию по приему, сортировке и складирова-нию товара с назначением ответственных за это. Сформировать мотивационные схемы для сотрудников, чтобы они были заинтересованы в величине заказа и в качестве обслу-живания клиентов.

Таким образом, даже этот, далеко не полный перечень технологических приемов, демонстрирует принципиальную возможность предупреждения разнообразных нежелательных явлений, способных существенно уменьшить товарооборот в аптеке. То есть, прогнозирование и своевременная коррек-ция побочных и отрицательных проявлений, сопровождающих основную деятельность розничной организации, повышает ее устойчивость и конкурентоспособность, в итоге приближая магазин к уровню оптимального функционирования.

---

Специалисты компании Advocard (Адвокард)

Дата публикации: 05.04.2005

Сергей Пашутин - независимый эксперт фармацевтического рынка, доктор биологических наук

Журнал "Маркетолог"

Спасибо за покупку!

Домашние продажи - один из перспективных сегментов розничной торговли (Специалисты компании Advocard (Адвокард))

Говорят, бизнес телемагазинов в его сегодняшнем виде обязан своему появлению чистой случайности. Все началось во второй половине семидесятых с довольно обыденного события: рекламодатель не смог оплатить счет за рекламу, вышедшую в эфир АМ-радиостанции города Клиэруотер во Флориде. В качестве компенсации он предложил радиостанции свой товар - 112 электрических консервных ножей. Владелец станции взял товар вместо денег, после чего, как истинный предприниматель, в прямом эфире выставил все эти устройства на торги. Ножи моментально разошлись, и радиостанция запустила в эфир регулярное радио-шоу "Барганьеры ¹ Солнечного побережья". В 1981 году программа была переименована в Канал Домашних Покупок (Home Shopping Channel), и стала выходить на местном кабельном телевидении. В 1982 году эта передача переросла в целый канал, у которого была своя кнопка.

В течение последующих нескольких лет деятельность этой компании претерпела немало изменений, пока в 1986 году она не превратилась в "Сеть домашних покупок" - Home Shopping Network, или сокращенно HSN. Сегодня это крупнейшая в Соединенных Штатах группа телевизионных и Интернет-магазинов. В 1995 году сеть HSN была приобретена медиа-магнатом Барри Диллером (сейчас он председатель совета директоров компании). В 1998 году HSN вошла в состав USA Networks, группы медиа-предприятий, находящихся под контролем Диллера (сюда также входят Sci-Fi Channel and Ticketmaster). Под руководством Барри Диллера домашние продажи не только выросли в объемах, но и обрели респектабельность. Если раньше ТВ-шопы были объектом нескончаемых насмешек, то со временем имидж дистанционной телевизионной торговли стал гораздо более серьезным.

Сегодня, в некотором смысле благодаря Барри Диллеру, каналы телемагазинов работают во всех континентах и на всех крупнейших мировых рынках, а конкуренция между ними продвигает развитие этой индустрии вперед. Несмотря на то, что тв-шоппинг является лишь небольшой нишей рынка дистанционной торговли, его будущее аналитики оценивают очень оптимистично. Положительный опыт привлек в бизнес домашних покупок многочисленных последователей флоридского предпринимателя. Почти в каждой стране какая-либо форма ТВ-шоппинга. Во всем мире этой индустрии приходится преодолевать те или иные проблемы, но результаты ее развития говорят о том, что предприниматели учатся на собственных ошибках. По некоторым оценкам, ежегодный рост мирового рынка дистанционной телевизионной торговли составляет 15%.

Франция была первой страной, которая оценила американский опыт домашних продаж. Три аналогичных проекта появились здесь почти одновременно. Законодательство часто мешало развитию этого нового розничного направления, но выручали новые форматы вещания - кабельное и цифровое телевидение, в меньшей мере испытывающие проблемы государственного регулирования.

Не менее интересным было развитие ТВ-шоппинга в других европейских странах. Например, британский рынок дистанционных телепродаж долгое время оставался под контролем пенсильванской компании QVC, главного конкурента HSN. Тем не менее, в конце девяностых у нее появился реальный соперник - цифровая наземная телесеть, которая включает канал домашних покупок под емким название Shop! Еще один игрок - канал SkyDigital: он вышел на рынок с небольшим опережением и привлек десятки продавцов к своим интерактивным торговым услугам. На удочку телевизионных продаж попался даже престижный лондонский универмаг Harrods. В 1998 году он купил эфирное время на спутниковом канале CNBC Europe и выдал в эфир несколько часов домашнего магазина. Проект "Телевидение золотых карт" состоял из двух двухчасовых блоков, которые транслировались во всей Европе во время уикендов. В план вещания были включены программы о путешествиях, еде и моде, а также вставки с рекламой товаров, выбранных универмагом Harrods. Впрочем, результаты этого проекта остались закрытыми для прессы, а попытки повторить эксперимент ритейлер не делал.

История развития германского рынка дистанционных продаж - это история конкуренции между местным отделением QVC и национальным каналом H.O.T.. QVC вышло в немецкий эфир 1 декабря 1996 года. В это время на канале работал всего 191 сотрудник. К 2000 году численность персонала выросла почти в три раза. Канал развивался стремительно: спустя два года с момента его организации его прибыль выросла на 250%.

Канал H.O.T. начал работать на год раньше своего конкурента. Правда, в первый год он выдавал в эфир, главным образом, материал, транслировавшийся в записи, что, по мнению специалистов, не так стимулирует продажи, как живое вещание. Сейчас прямой эфир H.O.T. длится почти 16 часов в день. Аудитории обоих каналов практически идентичны, однако обороты H.O.T. традиционно в несколько раз выше. Аналитики уверены, что явное рыночное преимущество этого канала объясняется внимательным отбором рекламируемых продуктов, качественным рекламным материалам и привлечением известных лиц для презентации товара. Эксперты и зрители, пожалуй, единодушны в том, что из всех шоппинговых каналов он наиболее привлекателен и грамотно сделан.

Для российского рынка создание целых каналов, посвященных телевизионным продажам, пока вопрос будущего, уверены специалисты компании Advocard (Адвокард). После неожиданного прорыва на центральное ТВ (программы "Спасибо за покупку" на телеканале "ТВ-6"), отдельные магазины на диване окончательно переместились на дециметровые, спутниковые и кабельные каналы. Но и там объем вещания ТВ-магазинов не очень впечатляющий: например, на канале "ДТВ" он составляет порядка 2,5 часов в неделю. Впрочем, спрос на эфирное время для магазинов на диване сегодня превышает предложение: "Мы бы с удовольствием выкупали для наших клиентов до 3-4 часов в день, но иногда выделить такое время канал просто не может", - говорит генеральный директор рекламного агентства "Да-Медиа" Дмитрий Рувинский. Уже несколько лет "Да-медиа" занимается байингом, то есть размещением рекламно-информационных материалов в форме телевизионных магазинов. Начав с продвижения легендарного прибора "Витязь", агентство перешло к сотрудничеству с двумя видами ТВ-магазинов. Первый - это студия "Модерн", известная в России под торговой маркой "Топ Шоп", и "Бест директ". Эти крупнейшие компании, специализирующиеся на домашних продажах, родом из Британии.

Объем дистанционных продаж в России пока невелик. Но потенциально это огромный рынок, особенно учитывая расстояния в России. Вообще говоря, сама эффективность такой формы торговли не вызывает сомнений, достаточно посмотреть на цифры, полученные специалистами Института маркетинговых исследований GFK-MR: года два назад рентабельность сектора ТВ-шопов доходила до 600 процентов ². Продавцам этот вид реализации интересен возможностью охвата большой аудитории и сокращением постоянных затрат на содержание собственной розничной сети. Зарубежный опыт показывает, что ТВ-шоппинг интересен и покупателям (он развлекает домохозяек и избавляет от необходимости бесконечных походов по магазинам людей, которые дорожат своим временем).

Однако есть и объективные трудности. Имидж магазинов на диване был существенно подпорчен негативным опытом девяностых, когда продажами через ТВ-шопы занимались не самые добросовестные поставщики. На данный момент сама эта отрасль в России находится почти в зачаточном состоянии, и информации о способах организации собственного магазина на диване почти не найти. Не приходится удивляться тому, что многие до сих пор считают ТВ-шопы особой формой ведения бизнеса, а не дополнительным каналом рекламы и дистрибуции. Из-за этого, планируя развитие системы дистрибуции, многие российские компании даже не принимают во внимание этот вид торговли. Между тем, эксперты уверены, что к телевизионным продажам нужно относиться как к одной из форм рекламной коммуникации и организации сбыта. У нее есть свои особенности - например она не подходит компаниям, делающим ставку на оптовые продажи. Кроме того, запуск ТВ-шопа предполагает некоторую настройку внутренних бизнес-процессов организации. Впрочем, это можно сказать о любой рекламной кампании.

Как организовать ТВ-шоп?

"Телемагазины - это очень интересный бизнес. Это выход на новые способы продвижения и реальные продажи, это открытый доступ к интересным маркетинговым данным. Специфика этого бизнеса такова, что владельцы ТВ-шоппов имеют более достоверную и оперативную информацию о размерах телеаудитории, ее социальном составе, распределении спроса в различных регионах, чем собственно телеканалы. Ведь у них реальные, живые продажи" - рассказывает генеральный директор "Да-Медиа" Дмитрий Рувинский.

Несмотря на то, что проекты телемагазинов как грибы вырастают во всем мире, немногим владельцам такого бизнеса удается наладить эффективную работу и вычислить необходимый баланс между телевидением и розницей, который нужен для успеха. Один из самых потрясающих случаев в мировой практике произошел на заре 90-х: в 1992 году на рынок ТВ-шоппинга вышли 60 новых компаний. Только две из них удержались.

И международный и российский опыт говорит о том, что одно из самых важных условий работы ТВ-магазина - это наличие хорошего колл-центра: "От того, сколько звонков успеет оператор принять, зависит количество продаж. В хороших call-центрах фиксируют, по какому каналу пришла реклама," - говорит Дмитрий Рувинский.

Несколько лет назад сеть HSN, мировой лидер дистанционной торговли, инвестировала более 100 миллионов долларов в совершенствование своих технологий. Львиная доля средств пошла на улучшение колл-центров. "Мы вложили очень много денег, чтобы в наших колл-центрах было приятнее работать, и честно говоря, это одна из самых существенных перемен в нашей работе, потому что это большие инвестиции в людей", - говорит один из руководителей сети Роберт Розенблатт. - "Еще четыре года назад у нас была большая текучка менеджерских кадров. Однако за последние два года в группе менеджеров почти не было изменений".

Не менее важный вопрос - логистика поставок. "Если не отстроить эту систему, то можно просто начать работать на склад. Или, наоборот, реклама пойдет, а товар закончился", - предупреждает Дмитрий Рувинский. - "Отдельный вопрос - выбор ассортимента товаров. Чтобы решить этот вопрос, все магазины используют тестовый период. В это время они закупают определенный объем времени и запускают рекламу, после чего смотрят, в какое время он больше работает, в какой стране и в каких регионах".

Какая реклама выгоднее?

Что выгоднее: 10 секунд рекламы в прайм-тайм на центральном телевидении или тридцать минут на дециметровом, кабельном или спутниковом канале? Опыт показывает: длительное рекламное воздействие, которое обеспечивает формат ТВ-шопа, ничуть не менее эффективно, чем традиционная реклама. Российский опыт убеждает в том, что рейтинг ТВ-магазина в меньшей мере, чем на ЦТВ, связан с показателями рейтинга канала.

"В нашей практике мы встречались с тем, что рейтинг некоторых теле-магазинов на спортивном канале "7-TV" превышал рейтинг самого канала. ТВ-магазин - это мельница, он обеспечивает очень высокую покупательную способность, иногда она даже выше, чем у основного эфиродержателя," - рассказывает генеральный директор агентства "Да-Медиа" Дмитрий Рувинский.

Что такое "infomercial"?

Теплый бархатный голос медицинского репортера на телеканале предлагает зрителям задуматься о риске сердечных заболеваний. Они могут угрожать каждому. В течение ближайших тридцати минут ведущие специального телевизионного шоу под названием "Ваше здоровье" будут рассказывать о новейших исследованиях в области сердечно-сосудистых заболеваний и делиться полезными советами. Они будут брать интервью у пациентов известной в России клиники N. Они будут получать комментарии от ведущих специалистов клиники N. Время от времени на экране будет появляться номер горячей линии "Ваше здоровье". Что это? Информационная программа или затянутый рекламный ролик?

Продюсеры телемагазинов знают ответ на этот вопрос. Это - infomercial, то есть смесь информации (information) и рекламы (commercial), а заодно самый эффективный жанр вещания телевизионного канала. "Это неправда, что ТВ-шопинги портят лицо канала". - уверен генеральный директор "Да-Медиа" Дмитрий Рувинский. - "В первую очередь каналы нужны не для того, чтобы развлекать, а для того, чтобы информировать людей. Все наши материалы мы делаем в информационном ключе, они рассказывают о новинках как российских, так и мировых изобретений, которые люди могут использовать". Впрочем, формат infomercial обеспечивает не только информационное насыщение потенциального покупателя, но и создает правильные условия для того, чтобы зрители смогли прийти к решению о покупке: "Специфика этого бизнеса состоит в том, что чем дороже товар, тем больше к нему должно быть презентационных материалов. Дело в том, что прежде чем совершить дорогую покупку, потребитель некоторое время выжидает, поэтому ему надо несколько раз повторить "звоните и заказывайте", - полагает Дмитрий.

Чтобы зацепить потенциальных покупателей, создатели новых форм продажи придумали и другие психологические трюки. На телеэкране и мониторе часто высвечивается мигающий счетчик с количеством оставшихся в продаже товаров или числом позвонивших на "горячую линию" покупателей. Не последнюю роль играет и несложная процедура заказа товаров по телефону, а также удобная система оплаты.

Пожалуй, самый распространенный метод повышения эффективности продаж - апелляция к лидеру общественного мнения - широко применяется и в телемагазинах. Кстати, сеть HSN считает своим уникальным конкурентным преимуществом тот список знаменитых персоналий, которые она привлекает к работе над продвижением товара. В арсенале компании - Дженнифер Флавин-Сталлоне (совсем недавно она усиленно расхваливала косметику Serious Skin Care), Элизабет Тейлор и Раквел Уэлч.

Важный фактор успеха infomercial - время выхода в эфир. Прайм-тайм для телевизионной торговли никогда не совпадает с прайм-таймом на центральных телеканалах. Опыт медиабайеров показывает: лучшее время для покупок в телемагазине наступает, когда потенциальные потребители находятся дома одни. "Семейные покупки в телемагазинах - большая редкость," - считает Дмитрий Рувинский. - "Наоборот, совместный ТВ-шоппинг даже вызывает семейные ссоры".

Что продавать?

Ассортимент ТВ-шопов интересен тем, что его не встретишь в обычном магазине. "Магазины на диване первыми продвигают разнообразные новинки. Сначала товар появляется в ТВ-шопе, и только потом может поступить в магазины", - говорит Дмитрий Рувинский. Какие товарные группы лучше всего подходят для размещения в домашнем магазине? "Хороший потенциал у изделий из серии "Сделай сам" (естественно, с помощью нашего товара). Очень много товаров для спорта, отдыха и здоровья - например, та же люстра Чижевского", - считает Д. Рувинский. Вообще, с помощью телевизионных магазинов можно продавать довольно широкий круг товаров, если они отличаются относительно высокой себестоимостью. По словам Дмитрия Рувинского, общее правило таково: стоимость эфирного времени должна составлять 20-25% от стоимости товара.

Пожалуй, один из самых острых вопросов телевизионной торговли - контроль за качеством продукции и соблюдение прав потребителей. Впрочем, эксперты утверждают, что времена поголовного мошенничества остались в прошлом: "Все материалы, которые продаются на сегодняшний день, имеют сертификаты качества. В процессе торговли соблюдаются все законы о защите прав потребителей, причем сегодня некоторые телемагазины даже предоставляют своим клиентам право на возврат товаров в течение 2 недель." - рассказывает Дмитрий Рувинский. - "Если в ролике написана цена, то рекламодатель как бы этим подписывает письмо, что она не изменится в течение времени, пока идет кампания, что бы ни случилось с курсом доллара или евро. Мне кажется, что сегодня на этом рынке остались только серьезные компании, а не однодневки, времена которых ушли".

Стремление завоевать и сохранить лояльность потребителей - важный атрибут цивилизованного рынка телевизионной торговли, участники которого постепенно начинают заниматься брэндингом своих марок. "Приверженность клиентов невероятно важна для успеха нашего бизнеса" - говорит Кен Лосисеро, старший вице-президент по мерчандайзингу компании HSN. - "Это в корне отличает наш канал от отдельных рекламных роликов, в которых потребитель имеет дело с продуктом, а не с компанией. В нашем случае порукой всему является HSN". Главная HSN идея проста - чтобы сохранить клиента, ему нужно дать шанс получить положительный опыт от ТВ-покупок.

Профайл:

ТВ-шоп - это вид продаж, при котором товар приобретается по образцу без непосредственного контакта покупателя с продавцом. Покупатель видит товар и принимает решение о покупке главным образом на основании телевизионной рекламы и общения с оператором колл-центра.

Телевизионная торговля является одним из вариантов дистанционных продаж - стремительно растущего сектора розничной торговли. На сегодняшний день около 95% мирового рынка домашних покупок сосредоточено в экономическом треугольнике, который образуют США, Европа и Япония. Абсолютное лидерство принадлежит Соединенным Штатам. Здесь оборот телемагазинов в 2001 году составил около 73 миллиардов евро ³. Для сравнения, оборот ТВ-шоппов Германии за этот же период составил 21 миллиард евро, а Великобритании - 12 миллиардов. Среди стран Восточной Европы по объемам телевизонной торговли лидирует Чешская республика. Здесь годовой оборот телемагазинов порядка 150 миллионов евро. Это в два с лишним раза выше, чем, например, в Словакии.

Сноски

1. От английского слова bargain - выгодная покупка.
2. "Московские новости" ("Держи дистанцию"), выпуск от 4 ноября 2003 года.
3. Данные: EMOTA, Thuiswinkel.org, сентябрь 2003.

Специалисты компании Advocard (Адвокард)

Дата публикации: 05.04.2005

Журнал "Маркетолог" № 1, 2004 г.

Клиент, который приносит $332 000

Наверное, вы уже заметили, что я верю в пользу хороших манер, т.е. в искреннее желание говорить «спасибо», «пожалуйста», «господин», «госпожа». Приносит ли это результат? Стоит ли содержать демонстрационный зал и раздевалки для рабочих в чистоте? Готов спорить на любую сумму, что это окупается. В долгосрочной перспективе это принесет много денег, поскольку мы искренне заботимся о наших клиентах.

Придерживаются ли этих принципов все компании?

Нет.

Есть ли клиенты, которые стараются сэкономить каждый цент?

Да. Такие люди обычно покупают в Sears масляный фильтр, затем — масло на распродаже в K.Mart. Затем, будучи уверенными, что сэкономили пару долларов, идут в гараж и целый час самостоятельно меняют масло в своей машине. Да, так действительно выходит дешевле, но это занимает три часа. У большинства людей есть лучшие способы распорядиться этими тремя часами. Они не хотят тратить драгоценное время своей жизни на всякую суету. Покупая, они хотят получить хорошее обслуживание, и мы стараемся, поскольку боремся за покупку на одного, а 10-12 автомобилей. Именно столько машин типичный американец меняет за свою жизнь. Предположим, что средняя машина стоит $25 000. Это значит, что только на машины он тратит $300 000. Добавив сюда стоимость работ и запчастей, мы получаем $332 000.

Чем бы вы ни торговали, каждый раз, встречая нового клиента, задумывайтесь о том, сколько он может принести вам в будущем.

Сколько этот человек может купить у вас в течение всей жизни? Этот вопрос мы задаем себе, когда встречаем каждого нового покупателя. Нужно настраиваться не на единственную сделку, а на долгосрочные отношения. Мы хотим, чтобы клиент купил у нас не одну машину, а 10 или 12 в течение своей жизни.Как вы думаете, можем ли мы сделать несколько дополнительных усилий ради покупателя 12 машин? Вы сомневаетесь?

Существует и еще одна причина, по которой стоит заботиться о своих клиентах. Если наши клиенты довольны, они расскажут о нас своим друзьям, а это самая лучшая реклама на свете. Мы часто используем слоган: «Спроси у того, кто уже покупал у нас». Если потенциальные клиенты имеют возможность поговорить с теми, кто уже пользуется нашими услугами, наши шансы значительно возрастают. А это значит, у нас могут появиться еще клиенты на $332 000.

Как видите, наш принцип отношения к клиентам как к близким друзьям или родственникам — это не только альтруизм. Мы все в действительности прежде всего думаем о себе. Каждый раз, когда мы делаем какие-либо усилия, мы задаемся вопросом: а что я с этого буду иметь? Поэтому, доброжелательно и внимательно относясь к людям, вы завоевываете больше клиентов, чем при равнодушном и грубом отношении.

В некоторых местах, как, например, в Sears, вы не ожидаете особого внимания к себе. Единственная причина ваших покупок там — низкая цена. Мы придерживаемся другой политики, которая схожа с философией фешенебельных отелей. Клиенты таких отелей готовы платить немного больше, поскольку всякому приятно жить в таком месте, где можно найти шоколадку на своей подушке, а полотенца большие и мягкие.

Такие мелочи стоят для потребителей ненамного больше обычного, но они поистине бесценны. И даже при том, что наш уровень прибыльности не самый высокий среди продавцов автомобилей, мы не жалуемся на бедность, поскольку наши клиенты, становясь нашими друзьями, возвращаются к нам вновь и вновь. В результате мы работаем в этом бизнесе на протяжении многих лет.

Мерьте. Конечно же следует быть вежливыми со всеми, но вы должны знать, кто именно из клиентов принесет вам $332 000, и относиться к ним соответствующе. Такие клиенты заслуживают дополнительных усилий. Они не должны никогда и ничего ждать.

Помните, что на самом деле вы продаете. Большинство людей покупает решение своих проблем, а не просто продукт. Поэтому часто они готовы платить за экономию своего времени.

Основные выводы Не пытайтесь продать сразу и много. Старайтесь сделать так, чтобы впечатление клиента от первого контакта с вами было только превосходным. Если вам это удастся, клиент вернется еще раз. Помните о том, сколько денег он может принести вам в течение жизни.

Как добиться того, чтобы вам прощали промахи

Если вы сдерживаете свои обещания, то клиенты простят вас один раз, а может быть, и дважды. Это можно сравнить с банковским счетом. Каждый раз, когда вы делаете свою работу хорошо, вы делаете вклад на свой счет. Каждый раз, когда вы ошибаетесь, с вашего счета списываются деньги — причем одна ошибка соответствует десяти реализованным делам. До тех пор, пока баланс вашего счета положителен, клиенты будут прощать вас.

Вспомните, сколько раз вы посещали только что открывшиеся рестораны с плохим обслуживанием и едой. Уверен, вы не возвращались туда. У вас еще не сложилась история отношений, ради которой стоило бы попробовать снова.

Все, что вам необходимо знать, чтобы исправить свою ошибку, вы выучили еще в детском саду: признай свою ошибку, немедленно ее исправь и попроси прощения. Ваши покупатели, так же как папа с мамой, непременно простят вас.

Надеюсь, что мы даем вам достаточно оснований, чтобы вернуться, несмотря на то что иногда совершаем ошибки. Возможно, вам запомнилось, что мы всегда очень вежливы и хорошо справлялись с работой в прошлом. Или что мастер в сервисе всегда помнит, какой тип масла вы предпочитаете, и знает, что вы ненавидите, когда кто-нибудь с сигаретой в зубах копошится в салоне вашей машины.

Вы помните, что нам небезразличен ваш автомобиль, мы заботимся о вас и действительно очень стараемся. Если так, то, когда мы делаем небольшой промах, вы склонны нас простить.

Цель любого бизнеса — не разочаровать клиента. Но если с покупателем уже построены прочные взаимоотношения, вы можете себе позволить единожды промахнуться, и все равно клиент останется с вами.

Вы создали некоторое количество нематериальных активов… не разрушайте их в одночасье. Если вы сделали ошибку — или ваш клиент так считает, — признайте ее и срочно исправьте.

Вам не нужно откупаться от людей. Искренние извинения и своевременная корректировка ваших действий практически всегда способны решить возникшую проблему.

Не превращайте это в привычку. Наличие большой истории ваших теплых отношений с клиентом действительно способствует тому, что клиент готов простить вам промах. Но не испытывайте его терпение, не повторяйте ваших ошибок.

Основные выводы

Специалисты компании Advocard (Адвокард)

Дата публикации: 03.09.2005

Карл Сьюэлл

Главы из книги "Клиенты на всю жизнь"

Качественные продажи в регионе от специалистов компании Alvocard (Адвокард)

Почему производителю так сложно добиться качественных продаж в регионе?

У каждого производителя наступает тот период, когда он стремится добиться стабильности присутствия своего продукта в розничной сети. Но, к сожалению, не каждому производителю удается это сделать. В этой статье мы хотим показать основные ошибки, которые мешают производителю добиться качества продаж.

Каждый производитель проходит определенные этапы развития (см. ниже). Одним производителям удается добиться качественных продаж в регионе, а другим — нет. Почему так происходит?

Наблюдая за развитием производственных компаний, специалисты компании Alvocard (Адвокард) заметили три этапа, которые проходит (или будет проходить) каждый производитель.

На первом этапе развития производитель стремится добиться количественной дистрибуции. Региональный менеджер выступает как торговый представитель, задача которого — найти нескольких дистрибуторов, которые смогут продавать его товар в торговые точки.

Ключевые задачи производителя на этом этапе:

• Как убедить дистрибутора работать с нашей торговой маркой?
• Как мотивировать торговый персонал дистрибутора активно работать по нашей группе товара?

На этом этапе внимание производителя сосредоточено на складе дистрибутора, на количестве машин продукции, которое дистрибутору необходимо вывезти до конца месяца.

В большинстве производственных компаний, где руководство "прессует" региональных менеджеров по выполнению плана, можно наблюдать следующую коммуникацию: "До конца месяца необходимо срочно вывезти пять машин. Прессуйте дистрибуторов, пусть возьмут нашу продукцию на свой склад". Дистрибутор, естественно, начинает перебрасывать этот пресс на торговый отдел. Если торговый отдел не в состоянии выполнить план, он начинает "сливать" продукцию в другие регионы или говорит, что планы продаж нереальны.

И когда наступает тот момент, что дистрибутор уже не увеличивает объем продаж или этот объем продаж падает, производитель переходит на второй этап развития.

На втором этапе развития производитель понимает, что увеличение объема продаж в регионе зависит от того, как построены «качественные» продажи от дистрибутора в торговые точки — «продажа на полку». Производитель начинает смотреть «на полку», на представленность своего товара.

Некоторые производители начинают оптимизировать количество дистрибуторов в регионе, добиваются улучшения работы торгового персонала дистрибутора, используя различные рычаги по управлению продажами через дистрибутора (см. «Рычаги управления продажами через дистрибутора» из раздела «Информация для дистрибуторов»). Другие же производители открывают свои филиалы в крупных городах, чтобы забрать на себя прямые продажи по ключевым сегментам розницы или перекрыть те каналы сбыта, которые дистрибутор не перекрывает или перекрывает недостаточно качественно.

На этом этапе в штате производителя появляется территориальный менеджер или руководитель филиала (в случае создания прямых продаж), который отвечает за работу дистрибутора (филиала). Региональный менеджер выступает уже в роли супервайзора (надзирателя), контролируя показатель качественной дистрибуции (Storecheck). Территориальный менеджер (руководитель филиала) выступает в роли руководителя отдела продаж в случае создания фокусной команды при дистрибуторе, добиваясь качественной работы торговых представителей.

На этом этапе производители начинают создавать штат мерчандайзеров, которые будут добиваться качества присутствия продукта в рознице, плюс, в случае некачественной работы торгового представителя, брать заявки у товароведа и передавать их на базу дистрибутора или в отдел продаж филиала.

Ключевые задачи производителя на этом этапе:

• Как оптимизировать количество дистрибуторов в регионе без последствия уменьшения покрытия розницы?
• На базе какого дистрибутора лучше создать фокус-команду и как ею управлять?
• На чем сделать ставку в качественном покрытии розницы: на оптимизации работы действующих дистрибуторов или создать свои филиалы?
• Как добиться стабильного присутствия ТОР-позиций в рознице?
• Как согласовать работу мерчандайзеров с работой торговых представителей дистрибутора (филиала)?

На третьем этапе развития*, когда производитель смог создать механизм качественных продаж в регионе, он начинает создавать управляемые рычаги продаж, которые способны улучшать «продажи с полки» — продажи через торговые точки конечному потребителю.

* Критерием того, что производитель находится на 3-м этапе развития, является показатель качественной дистрибуции, который составляет > 80% по каждому сегменту.

Ключевые задачи:

• Как добиться доминантного места на полке магазина – доминант по объему, доминант по месту?
• Как переключить внимание конечного потребителя на мой продукт? С помощью какой стратегии продаж мы сможем забрать «кусок хлеба» у конкурента? Бизнес — это искусство извлекать деньги из чужого кармана, не прибегая к насилию.
• Как удержать наших потребителей от переключения на конкурентный продукт?

На этом этапе развития задачи территориального менеджера (руководителя филиала) остаются прежними: добиться качественных продаж от дистрибутора (торгового отдела филиала), управляя работой фокусной команды. Региональный менеджер (руководитель отдела прямых продаж) в большинстве случаев выполняет роль brand-менеджера, который развивает торговую марку в своем регионе.

Так почему одним производителям удается добиться качественных продаж в регионе, а другим — нет?

Мы заметили, что производители, которым трудно добиться качества продаж, допускают три типичные ошибки в своих действиях:

Первая ошибка – «Это не моя задача». Производитель не уделяет достаточно времени закреплению компании на 2-м этапе (продажа «на полку»), уделяя больше времени 3-му этапу развития (продажа «с полки»). Это мотивируется следующим образом: «Что, я должен больше внимания уделять созданию процесса продажи «на полку»? Это не моя задача. Для этого есть дистрибутор».

Вторая ошибка – «Тушение пожара». Производитель стремится добиться качества продаж с помощью действий, которые характерны для 3-го этапа развития. Например, многие производители вводят в свой штат мерчандайзеров, задача которых — не только выставлять товар на полке (продажа «с полки»), но и, в случае его отсутствия, взять заявку (продажа «на полку») и принести ее дистрибутору.

Третья ошибка – «Живем одним месяцем». Зачастую производители декларируют, что их фокус внимания — это налаживание системы качественных продаж в регионах. Но на практике они сосредоточены на том, как в этом месяце выполнить объем продаж. Зачастую руководство при работе с региональными менеджерами возвращается к диалогу, который характерен для первого этапа развития: «Мы не выполняем план продаж по этому месяцу. До конца месяца необходимо срочно вывезти пять машин. Прессуйте дистрибуторов, пусть возьмут нашу продукцию на свой склад».

Разбор ошибок:
Производитель уделяет больше внимания 3-му этапу - продажа «с полки», чем 2-му - продажа «на полку».

Некоторые производители могут сказать: «А должно быть наоборот? Производитель должен больше уделять внимания процессу продажи «на полку», чем продаже «с полки»? Зачем же тогда нужен дистрибутор? Я как производитель должен контролировать результат, а создавать процесс – это задача дистрибутора. Зачем я ему даю такую маржу? За красивые глаза или за качественную работу? Моя задача как производителя — произвести качественный продукт, задача дистрибутора — качественно его продать!».

В ответ на это замечание хочу спросить таких производителей: «А что вы вкладываете в понятие «мой продукт»? И кому нужен «ваш продукт»? Лично для меня «мой продукт» значит то же самое, что и «мой ребенок». А кому нужен наш ребенок, кроме нас, родителей?

Многие производители мечтают, чтобы их товар стал брендом (личностью). Но для того, чтобы товар стал личностью, необходимо контролировать процесс воспитания продукта на каждом этапе развития компании, а не контролировать только результат.

Если вы доверяете процесс продажи другим людям, то и ваш результат будет зависеть от них. Если вы контролируете процесс, то вы знаете, как достичь своего результата, уверены специалисты компании Alvocard (Адвокард).

Производитель стремится добиться качества продаж с помощью действий, которые характерны для 3-го этапа развития.

Вернемся к примеру с мерчандайзерами, задача которых — не только выставлять товар на полке (продажа «с полки»), но и, в случае его отсутствия, брать заявку (продажа «на полку») и приносить ее дистрибутору. Некоторые производители спросят: «И что в этом плохого?»

Ряд производителей не видят ничего плохого в том, чтобы мерчандайзер брал заявку, если товар продался, и передавал ее торговому представителю.

Действительно, здесь нет ничего плохого, если задача производителя — устранить симптом, а не решить проблему. «Вижу, что нет продукта в торговой точке, значит, надо его доставить в торговую точку». А причина отсутствия продукта в торговой точке – плохая работа торгового представителя. Да, отсутствие продукта в рознице – это следствие некачественной работы торгового представителя. Но в чем причина его некачественной работы?

Чтобы выяснить эту причину, нужно «залезть» в бизнес-процесс дистрибутора (филиала). А причины могут быть различные:

• Причина может быть в том, что торговый представитель продает слишком большой ассортимент товара. Мы выяснили с помощью «скрытой камеры», что товаровед устает от торгового представителя на 4-й минуте, при этом торговому представителю удается «пробежаться» в лучшем случае по 40 позициям прайс-листа.
• Причина может быть в том, что у торгового представителя отсутствует навык в возврате денег с торговой точки. Для производителя, независимо от того, как торговая точка возвращает деньги дистрибутору, главное, чтобы дистрибутор вовремя платил и добивался качества продаж в торговых точках.
• Причина может быть в том, что у дистрибутора (филиала) процесс не налажен на качество продаж, нет жесткой маршрутизации, нет КПК, с помощью которого торговый представитель может сформировать правильный заказ. Здесь мы имеем в виду, что торговый представитель снимает остатки в рознице, а КПК сам считает, какой заказ необходимо сформировать, учитывая прошлый заказ и коэффициент запаса товара на складе.
• Причина может быть в менеджменте на предприятии, если руководство видит свою роль только в «прессинге» персонала, вместо разработки стратегии продаж по каждому сегменту и развитию требуемого навыка у торговых представителей, супервайзоров.

Если производитель хочет контролировать только результат, а не работу процесса дистрибутора (торгового отдела филиала), то он всегда будет использовать ресурсы не по назначению.

Работа мерчандайзеров нужна тогда, когда товар есть в торговой точке, но производителя не устраивает ГДЕ и КАК он расположен. Поэтому имеет смысл использовать мерчандайзеров тогда, когда дистрибутору (филиалу) удалось наладить процесс качественных продаж (2-й этап) и для увеличения объема продаж необходимо задействовать инструменты продажи с полки (3-й этап): мерчандайзинг, рекламные акции и т.д.

Производители декларируют, что их фокус внимания — это налаживание системы качественных продаж в регионах, но на практике они сосредоточены на том, как в этом месяце выполнить объем продаж.

Почему так сложно удерживать фокус внимания на процессе? Почему производитель все же переключает свое внимание на штангу (объем продаж)?

Все дело в том, что налаживание процесса качественных продаж «на полку» требует времени (минимум 2–3года). А большинство производителей требуют это сделать уже сегодня, и поскольку они не видят мгновенного результата, то возвращаются к прежним методам.

Еще одной причиной медленного построения качественных продаж в регионе является низкий практический опыт региональных менеджеров. Ведь большинство региональных менеджеров не имеют опыта прямых продаж, а если и имеют, то не в налаживании качественных продаж. Даже если взять специалистов из западных компаний, это не гарантирует налаживание процесса качественных продаж, из-за того, что многие из них не налаживали процесс продаж, а шлифовали уже отлаженный процесс.

Резюме

1. Возьмите под свой контроль 2-й этап — продажа «на полку». Сконцентрируйтесь на процессе продаж при дистрибуторе, а не на конечном результате, который он показывает.
   Создайте свою фокус-команду и с ее помощью добивайтесь качества продаж в своем регионе. Если создание своей фокус-команды является убыточным проектом, то на этом этапе объединитесь с еще несколькими производителями, которые хотят того же что и вы. Составьте протокол соглашения между производителями и дистрибутором, где будут оговорены финансовые условия, методы управления командой, система заработной платы торгового персонала, условия поставки товара и т.д.
2. Бейте по причинам, а не по симптомам. Используйте ресурсы по прямому назначению. Активное использование мерчандайзинга необходимо на том этапе (3-м), когда вам удалось добиться качественных продаж (2-й этап).
3. Не декларируйте, а создавайте управляемую систему продаж и систему возврата денег. Думайте о том, что вы должны уже сделать сегодня, чтобы выполнить объем продаж через 6 месяцев. Создавайте своих специалистов по налаживанию качественных продаж. И терпение, и еще раз терпение.

Возможно, кто-то из производителей, концентрирующих внимание на продаже с полки, будет рассматривать это как движение назад или как потерю времени в гонке за объемом продаж. На самом деле это — не потеря времени и не движение назад. Это принцип ледокола: если лед слишком толстый, то ледокол отходит назад, а потом разгоняется и пробивает его немного. Потом еще раз и еще… И лед сдается.

Рычаги управления продажами через дистрибутора

Какие существуют механизмы управления продажами через дистрибутора? Как добиться качественных продаж через дистрибутора?

Мало кто из производителей оценивает, какой рычаг управления продажами использует региональный менеджер, чтобы добиться высоких показателей по качественной и количественной дистрибуции.

Одни региональные менеджеры в качестве рычага управления объемом продаж используют торговый персонал дистрибутора или штат мерчандайзеров (рычаг ВЫХОД–ВХОД). Другие же региональные менеджеры делают акцент не на персонал, а на СИСТЕМУ работы дистрибутора с торговыми точками (рычаг ВЫХОД–ПРОЦЕСС).

ШАГ 1. Формируем общий объем продаж. Для этого необходимо определить, какой объем продаж необходим для покрытия производственных, маркетинговых и других затрат (этикетка, бутылка, акциз, аренда, заработная плата, сырье, реклама, логистика и т.д.). Затем определяем процент желаемой прибыли и в итоге получаем объем продаж, который необходимо выполнить.

ШАГ 2. Распределяем объем продаж по регионам. Для этого многие производители используют статистику по населению в регионах и с помощью подсчетов по потреблению продукции на душу населения выводят объем продаж на каждый регион. Этот объем продаж перебрасывается на торговый отдел дистрибутора или фокусную команду при дистрибуторе, где требование одно — выполнить объем продаж.

ШАГ 3. Распределяем объем продаж по торговым представителям. Руководитель отдела продаж совместно с региональным менеджером разбрасывают объем продаж по торговым представителям. Формирование планов для торговых представителей зачастую происходит на основе анализа прошлых продаж или количественного покрытия розницы.

ШАГ 4. Создаем материальную мотивацию для торговых представителей. Как мотивировать торгового представителя продавать ВАШ пакет товара, а не пакет товара другого производителя? Выход прост: создайте систему бонусов и поощрений, которые будут мотивировать торгового представителя изменять свои действия (ПРОЦЕСС) по выполнению объема продаж по вашей группе товара. Здесь важно учесть, что ваша система поощрений должна быть более выгодной для торгового представителя, чем система поощрений другого производителя. Для этого многие производители выделяют региональному менеджеру бюджет на поощрение торговых представителей.

ШАГ 5. Создаем «пресс». Зачастую роль регионального менеджера сводится к прессингу дистрибутора, чтобы тот не забывал, какой план ему необходимо выполнить и какие у него есть недоработки по качественной дистрибуции. Но главная цель — объем продаж, объем продаж, объем продаж, объем продаж, объем продаж. Производитель начинает доказывать дистрибутору, что объем продаж реально выполним при условии количественной и качественной представленности его товара. Для этого региональный менеджер определяет цели покрытия розницы. Исходя из целей и положения дел в настоящий момент, региональный менеджер может настаивать на необходимости введения дополнительных торговых представителей либо на увеличении эффективности работы ныне действующих путем развития их навыков продаж.

Плюсы и минусы данного рычага
Плюсы:

• Скорость. Создание данного рычага требует малых временных затрат для увеличения объема продаж в период вхождения в регион.
• Гибкость. При невыполнении объема продаж можно быстро пересмотреть систему поощрения. Есть ряд производителей, которые создают «беспроигрышную» систему материальной мотивации. Например, торговый представитель, который в этом месяце покажет самый больший прирост в объеме продаж по сравнению с прошлым месяцем, получит в качестве приза телевизор.
• Оперативность. Данный рычаг дает возможность быстро заменить дистрибутора, так как ценность дистрибутора — это его персонал.

Минусы:

• Высокая конкуренция среди производителей. Каждый производитель стремится, чтобы торговый представитель при продаже в торговую точку уделял больше внимания его продукции. А один дистрибутор может работать с 10–20 производителями. И каждый производитель хочет привлечь внимание торгового представителя к себе. В этой конкуренции выигрывает тот, кто предложит лучшую систему материальной мотивации, или тот, кто является приоритетным поставщиком у дистрибутора.
• Зависимость от «жирных котов». Успех продаж зависит не только от системы материальной мотивации, но и от навыка продавать продукт. И у одних торговых представителей это получается лучше, а у других — хуже. Те, кто обладает навыком продажи — это «жирные коты», давно получившие все желаемые призы от производителей, и которых тяжело чем-то удивить. «Жирные коты» продают то, что им нравится.
• «Слив» продукции по регионам. Там, где присутствует постоянный «пресс» (объем продаж, объем продаж, объем продаж, объем продаж, объем продаж, объем продаж, объем продаж), наблюдается быстрая утомляемость персонала, которая происходит в результате нереальности выполнения поставленных планов. В производственных компаниях, где руководство «прессует» региональных менеджеров по выполнению плана, можно наблюдать следующую коммуникацию: «До конца месяца необходимо срочно вывезти пять машин. Прессуйте дистрибуторов». Дистрибутор, естественно, перебрасывает этот пресс на торговый отдел, а если торговый отдел не в состоянии выполнить план, «сливает» продукцию в другие регионы.
• Зависимость от человеческого фактора. Если вы управляете объемом продаж через материальную мотивацию и развитие навыков торговых представителей, то вы инвестируете деньги в личность. В этом случае торговый представитель выстраивает личные взаимоотношения с директором торговой точки. Что произойдет, если завтра «жирный кот» уйдет от вашего дистрибутора? Что произойдет, если завтра «сильный» дистрибутор «выкинет» вас из своего прайс-листа? Сможете ли вы использовать тот рычаг, который выстраивали раньше?

Методы устранения минусов:

• Высокая конкуренция среди производителей. Что делать? Убрать систему бонусов и поощрений за выполненный объем продаж по каждому производителю, а вместо этого создать систему заработной платы, которая будет построена на выполнении установленных планов по каждому производителю. Этот вариант эффективно работает при создании фокусных команд при дистрибуторе, где торговый представитель одной фокусной команды может представлять интересы 2–3 производителей.
• Зависимость от «жирных котов» устраняется методом обучения «зеленых» торговых представителей, которых можно заставить продавать «нужный» ассортимент. При обучении торговых представителей необходимо определить, какой навык вы будете развивать — навык общего подхода к продажам или навык продажи в существующей системе продаж.
• Зависимость от человеческого фактора. Чтобы не зависеть от работы торгового персонала одного дистрибутора региональные менеджеры зачастую вводят нескольких дистрибуторов в регионе.

Если посмотреть внимательно на методы устранения минусов рычага ВЫХОД–ВХОД, то можно заметить, что эти методы больше направлены не на саму проблему, а на ее симптомы, которые снова создадут проблемы:

• высокую конкуренцию среди производителей за привлечение внимания торгового представителя к продаже их продукции;
• со временем «зеленые» торговые представители станут «жирными котами»;
• введение дополнительного дистрибутора в регионе в большинстве случаев ведет к демпингу и «сливу» по регионам.

Как устранить основные минусы рычага ВЫХОД–ВХОД: «слив» по регионам и зависимость от человеческого фактора?

Изменяйте стратегию продаж — создавайте рычаг ВЫХОД–ПРОЦЕСС.

Если вы хотите увеличить объем продаж, то вам необходимо определить, что вы хотите изменить в самой системе продаж (ПРОЦЕССе), а уже затем развить необходимые навыки работы торгового представителя в данной системе.

Значение рычага ВЫХОД-ПРОЦЕСС и его отличие от рычага ВЫХОД–ВХОД можно показать на примере рабочего, который вытачивает «болванки» на устаревшем конвейере. Например, на сегодняшний день количество болванок, которые он может выточить за смену — 100 шт. Руководство предприятия решило увеличить объем выпускаемой продукции за смену на 15% — 115 шт. Как этого можно добиться?

ВАРИАНТ 1. С помощью рычага «ВЫХОД–ВХОД»:

• Развить навык рабочего быстрее работать на конвейере.
• Ввести поощрительные бонусы за выполнение плана — 115 шт.
• Ввести наказания или штрафы за невыполнение плана.

ВАРИАНТ №2. С помощью рычага «ВЫХОД–ПРОЦЕСС»:

• Определить, возможно ли при данной работе конвейера выпускать 115 шт. за смену и не приведет ли перегрузка конвейера к поломкам или авариям.
• Если 115 шт. является критическим показателем, то необходимо улучшить производительность конвейера.
• Развить требуемый навык рабочего по работе на обновленной части конвейера.
• Ввести критерии для определения эффективности труда рабочего на вверенном ему участке конвейера.
• Если не будет достигнут требуемый план — 115 шт. за смену при эффективной работе рабочего, найти пути улучшения работы самого конвейера.

В чем преимущество рычага «ВЫХОД–ПРОЦЕСС» перед рычагом «ВЫХОД–ВХОД»?

Преимущества в том, что:

• Вы сможете устранить влияние человеческого фактора, так как заказчик привыкает не к торговому представителю, а к организации. Для заказчика не будет иметь значения, кто с ним работает (Петя или Николай). Он привыкает к процессу работы с организацией, а не к ритму работы личности. Торговый представитель играет роль связующего звена между руководителем отдела продаж и заказчиком, а Супервайзор играет роль «надсмотрщика», который контролирует передачу торговым представителем информации и соблюдение схемы работы, которую выстраивает предприятие с заказчиком.
• Вы сможете управлять ПРОЦЕССОМ продаж, что позволит избежать «слива» по регионам. Когда существует «слив»? Когда устанавливаются нереальные планы продаж на регион. Как установить реальный план на регион? Необходимо определить нынешнюю систему продаж дистрибутора и выяснить, способна ли она выполнить больший объем продаж (см. пример с конвейером). Если нет, то необходимо улучшить ее, иначе она приведет к авариям — «сливам» по регионам.

Общие рекомендации по созданию рычага «ВЫХОД–ПРОЦЕСС»

1. Сегментируйте заказчиков. Цельтесь точно в цель, а не стреляйте по воробьям из пушки.
   • Разделите заказчиков на сегменты. Работайте с сегментом, а не с отдельным заказчиком.
   • Определите ТОР-ассортимент для каждого сегмента. Направьте свои усилия на стабильность присутствия ТОР-позиций, а не всей «линейки».
2. Разработайте стратегию продаж по каждому сегменту. Бизнес — это искусство извлекать деньги из чужого кармана, не прибегая к насилию.
   • Определите сильные и слабые стороны конкурентов в каждом сегменте.
   • Разработайте уникальность для каждого сегмента.
   • Разработай схему работы с каждым сегментом.
3. Развивайте требуемый навык у торгового представителя.
   • Научите торгового представителя продавать разработанную вами выгоду для каждого сегмента.
   • Научите торгового представителя «договариваться» с заказчиком о схеме работы.
   • Научите торгового представителя формировать «правильный» заказ по каждой торговой точке.
4. Введите систему контроля. Выполняется то, что контролируется.
   • Ставьте торговому представителю задачу на каждый день по количеству торговых точек, в которые он должен продать выгоду.
   • Контролируйте торгового представителя на маршруте в продаже выгоды.
   • Контролируйте торгового представителя в схеме работы с сегментом.
   • Контролируйте торгового представителя в составлении заказа в каждой торговой точке.
5. Оптимизируйте работу торгового представителя.
   • Сократите время пребывания торгового представителя в офисе — создайте эффективную «систему обслуживания» торгового представителя.
   • Сократите время передвижения торгового представителя от заказчика к заказчику.
   • Увеличьте количество (или повысьте качество обслуживания) торговых точек, с которыми должен работать торговый представитель.

Определите, какой рычаг управления работает на вашем предприятии

Ниже приводятся примеры мышления двух региональных менеджеров, которые ломают голову над тем, как увеличить объем продаж.

---

специалисты компании Alvocard (Адвокард)
Дата публикации: 28.02.2006
Н.Дорощук